Почему планы не универсальны, а планирование обязательно

В то время как компании стран СНГ учатся планировать (разрабатывают стратегические планы), западные компании караулят подходящий момент и выходят в авангард. Почему так происходит?

Не секрет, что термин «стратегия» заимствован бизнесом из военного лексикона. Корпоративные стратегии (предполагающие, что компании нужно разбить конкурента, чтобы победить) изобилуют терминами военного происхождения, например: оборонительная тактика, наступательные действия, ответный удар, ударная сила. Менеджеры компаний учатся стратегии боя у военнослужащих.

Но проблема в том, что в странах СНГ бытует мнение, что стратегический план – ответ на все вопросы. Проблема с выполнением стратегических планов в том, что они основываются на возможности предсказать экономические условия, изменения в отрасли, действия конкурентов и желания потребителей. Лучшей бизнес-практикой считается предсказание будущего и выстраивание вокруг этого предсказания плана. Однако ценность самого плана крайне мала и предсказание будущего невозможно без аналитики международного рынка.

Знаменитые генералы и полководцы скрупулезно занимались планированием. Они тщательно изучали поле предстоящего сражения, определяя где расположить войска, тыл и снабжение и как руководить боем. Когда сражение начиналось, первоначальный план уходил на второй план, а знание обстановки помогало генералам и полководцам вырабатывать новый план. Сражения редко проходят по плану. Жизнь тоже. Стоит ли говорить, что развитие бизнеса редко проходит по плану?

Продолжительное планирование позволят:

распознать неординарные возможности;
запустить корпоративный процесс самопознания;
своевременно реагировать на изменения конъюнктуры;
сотрудникам участвовать в процессе принятия решений.

1. РАСПОЗНАВАТЬ НЕОРДИНАРНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Полученные в ходе межстранового, международного промышленного и маркетингового анализа и планирования знания о тенденциях, экономических сценариях, сильных и слабых местах конкурентов, изменениях в законодательных или нормативных актах зарубежных стран и реакции зарубежных потребителей привносят в процесс принятия решений понимание ситуации и мудрость. С таким знанием компаниям легче реагировать на ситуации и распознавать неординарные возможности. Планирование расширяет мышление, следование плану — сужает его. Да и сама суть разработки стратегии – совершенствовать интеллект, а не заменять его!

2. ЗАПУСТИТЬ КОРПОРАВТИНЫЙ ПРОЦЕСС САМОПОЗНАНИЯ

Целью выработки стратегии должен быть не план. Выработка стратегии – это фактически поиск видения. Поиск видения – не попытка предсказать будущее или создать план, но процесс самопознания. Выработка стратегии – не что иное, как корпоративный процесс самопознания. Поэтому настоящая ценность создания стратегии состоит не в бумажном документе, который после этого остается (его даже можно выкинуть). Есть огромная разница между тем, что вы узнали, проведя недели аналитической работы, документируя свои находки и формулируя выводы, и тем, что отражено в отчете. Настоящая ценность – процесс познания и открытия нового.

3. СВОЕВРЕМЕННО РЕАГИРОВАТЬ НА ИЗМЕНЕНИЯ КОНЪЮНКТУРЫ

Целью должна быть не выработка плана, а обретение мудрости, необходимой для правильного реагирования на стремительно меняющийся мир с учетом возможности компании. Тогда сотрудники, столкнувшись, с новыми возможностями, могут отличить хорошие от не очень хороших. Проблема с планом состоит в том, что он никогда не может предусмотреть все незапланированнные возможности. А некоторые из таких незапланированных возможностей будут ключом к будущему успеху. Компании не добиваются успеха, предсказывая будущее и диктуя рынку. Компании добиваются успеха, распознавая возможности и используя их, особенно когда никто другой этого не делает.

4. ПОЗВОЛИТЬ СОТРУДНИКАМ УЧАСТВОВАТЬ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

Чтобы выбрать хорошие возможности, процесс открытия фирмой самой себя должен касаться как можно больше людей. Компания или фирма – сумма людей. И как вам узнать, кто вы, если вы ограничиваетесь только головой (управленческим составом), забыв про сердце и душу (сотрудники компании)? Хотя фактически головой компании должны быть сотрудники, сердцем компании – управленческий состав, а душой компании выступает корпоративная идеология и ценности. В большинстве случаев выработкой стратегий занимается горстка избранных (обычно топ-менеджеры), которые далеки от клиентов, от конкурентов, и от международных трендов. Напротив, полководцы постоянно собирают данные полевой разведки. Работники могут обеспечить огромный массив разведанных данных о рынке, клиентах и даже конкурентах. Распространение на всех уровнях организации аналитической информации о ценностях и потенциале компании, проектах которые заработали, проектах, которые не сработали, о том, чего хотят клиенты, о последних технологиях крайне важно для принятия обоснованных, а не интуитивный решений. Людям нужно все это знать, чтобы не проглядеть открывающиеся возможности.

Настоящий смысл выработки стратегии – обеспечить фундамент для принятия продуманных решений. Вовсе не в том, что несколько людей принимают эти решения заранее.

Следует реалистично смотреть на дизайн и разработку стратегии. Не каждый может стать лидером на рынке. Не у всех компаний темпы роста будут измеряться двузначными числами, и не всем дано стать звездами. Планировать будущее и предсказывать будущее – не одно и то же. Получение глубоких знаний, необходимых для принятия решений в непредвиденных обстоятельствах – самый надежный способ чувствовать себя уверенно на национальном и международном рынке.