Неадаптированная бизнес модель Wal-Mart предопределила неудачный исход выхода компании на немецкий рынок [кейс]

Wal-Мart Stores Inc. — лидирующий американский ритейлер. В 1997 г. Wal-Мart Stores Inc. принял решение выйти на рынок Германии со своей успешной бизнес-моделью. В то время Wal-Мart Stores Inc. оценивался в 100 миллиардов долларов и имел 750 000 сотрудников в восьми странах, включая США. Компания, как ей казалось, развила бизнес и систему обслуживания покупателей приемлемую в любом государстве. «Германия — это хороший выбор!» — считало руководство компании. Немцы известны желанием осуществлять покупки со скидкой, не смотря на факт, что население относительно богатое. Кроме того, большинство немцев говорят по-английски,

Управление компанией, маркетинг и философия обслуживания покупателей основывались на американском стиле — царила неформальность, дружелюбность и эгалитарность. Это была формула, которая сделала компанию самым крупным международным ритейлером — каждый день низкие цены, инвентаризационный контроль и эффективная дистрибуция. Все это дало основания сделать вывод, что корпоративная культура компании успешно приживется в Германии. Два региональных менеджеров выезжают в страну и начинают процесс освоения немецкого рынка.

Мощный Wal-Мart Stores Inc. выкупил обонкротившийся Wertkauf и Interspar и, за счет поглощений (включая персонал и рабочее оборудование) создал цепь из 85 магазинов. Руководство было осчастливлено такой покупкой, планировалось только сменить униформу на синие фартуки и провести обучение персонала.

Не прошло девяти лет, компания приступила к свертыванию бизнеса в Германии — на лицо 1 миллиард убытков. Два месяца до этого произошло тоже самое в Южной Корее, хотя в Мексике и Великобритании компания процветала. Что произошло за девять лет?

Причина заключалась в этноцентризме и культурном невежестве, включая централизованную систему дистрибуции. В Германии у компании не оказалось власти сохранять низкие цены закупок у поставщиков. Кроме того, ограничительное зонирование (требовалось около 4 лет на утверждение плана по строительству нового магазина), плюс запрет прямой конкуренции с немецкими магазинами и сокращенные рабочие часы персонала. В итоге, компания не смогла работать в соответствии с принятой бизнес-моделью, цены на продукцию были выше на несколько пунктов по сравнению с местными конкурентами.

Корпоративная культура компании включала обязанность работников продолжительно улыбаться и спрашивать как у Вас дела? Немцы не могли принять такую культуру поведения. Они по натуре очень формальные люди и улыбки приберегают только для близких людей. Позднее были обнаружены тонкости покупательского поведения немцев, предпочитающих ходить из одного магазина в другой, в надежде купить подешевле, в то время как американцы предпочитают все покупать в одном месте. Это противоречило бизнес-модели. Простая смена униформы не означала разделение сотрудниками культурных ценностей. Плюс немецкие покупатели очень лояльны, они остались лояльными немецким ритейлам Metro, Aldi, и Rewe.

Кейс-стади Wal-Мart Stores Inc. наглядно показывает важность глобального мышления в ведении международного бизнеса. Культурные особенности выступают серьезной преградой на пути развития глобального бизнеса. Не стоит их недооценивать. Популяризирующийся последнее время термин «глобальный разум» подразумевает способность понять каким образом личные культурные предпосылки «рисуют» мир перед вами, и соответственно адаптироваться к культурным особенностям международного социума, с которым так часто имеют дело экспортеры.