Шесть способов создания новой отрасли

Новое направление в бизнесе — не конкурировать, а создавать новые рыночные пространства. В условиях, когда конкуренция на глобальном рынке становится все более ожесточенной и рушатся торговые барьеры становится как никогда важно суметь вырваться за пределы конкурентной борьбы и создать такое рыночное пространство, в котором нет места конкуренции. Вместо того чтобы сосредоточивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, целесообразно сделать такой скачок в ценности для покупателей (В2С) и для предприятий (В2В), что тем самым открыть новое, не охваченное конкуренцией пространство рынка и таким образом нейтрализовать конкуренцию.

Ниже приведен ТЕСТ, показывающий НАСКОЛЬКО ОТРАСЛЬ ЗАСТИГНУТА КОНКУРЕНЦИЕЙ.

Ваше предприятие сталкивается с повышенной конкуренцией со стороны отечественных и международных конкурентов?
Торговые представители настойчиво утверждают, что для реализации продукции требуются большие скидки?
Вам никак не обойтись без рекламы чтобы стать замеченными на рынке? При этом эффективность финансирования маркетинговых кампаний (ROMI) идет устойчиво к снижению?
Ваше предприятие больше ориентировано на снижение затрат, контроль качества и бренд-менеджмент вместо роста, инноваций и создания бренда?
Объяснение происходящему Вы видите в замедленном росте рынка?
В качестве основной предпосылки к восстановлению конкурентоспособности Вы видите в аутсорсинге производственных процессов?
Слияние становится единственным способом здорового роста компании?
Легче получить финансирование действуя в стратегическом партнерстве с вашим конкурентом, чем изыскать внутреннее финансирование и суметь оторваться от конкурентов?
Вынужденное предложение дешевой продукции постоянно беспокоит Ваше предприятие?
Перечислите ключевые конкурентные факторы вашей фирмы и сравните их с Вашим конкурентами. Они совпадают?

Если вы ответили «да» на большинство вопросов, ваша отрасль застигнута ожесточенной конкуренцией и вам незамедлительно следует пересмотреть бизнес-модель и реконструировать границы рынка.

Инновационный менеджмент изживает следующие шесть основных предположений традиционного стратегического планирования, когда:

исходят из одного и того же определения своей отрасли, прикладывают все усилия, чтобы стать в ней первыми;
рассматривают свою отрасль сквозь призму общепринятых стратегических групп (пример — автомобиль класса люкс, экономичные модели, семейные автомашины) и стремятся выделиться в своей стратегической группе;
фокусируются на одной и той же группе клиентов, будь-то закупщики сырья, пользователи, или субъекты оказывающие влияние на развитие промышленности;
одинаково определяются спектр предлагаемых их отраслью продуктов и услуг;
принимают как данное ориентацию на функциональную или эмоциональную привлекательность продукта, принятую в отрасли;
разрабатывая стратегию, концентрируют внимание на одном и том же временном периоде — зачастую на текущих угрозах со стороны конкурентов.

Традиционные способы конкуренции больше не приносят очевидного эффекта. Чтобы вырваться из конкуренции необходимо сломать общепринятые границы отрасли, очерчивающие принятые способы конкуренции. Поэтому предпринимателям, собственникам бизнеса и топ-менедежерам следует постоянно выглядывать за сложившиеся пределы границ отрасли. Необходимо рассматривать все возможные альтернативы, имеющиеся среди других отраслей, стратегических групп, групп потребителей, дополнительно предлагаемых товаров и услуг, а также функционально-эмоциональных отраслевых ориентаций. Даже время не должно стать исключением в этот смысле. Именно такой подход позволяет лучше разобраться в том, как изменить рыночные реалии и открыть новую отрасль.

РЕКОНСТРУИРОВАТЬ СУЩЕСТВУЮЩИЕ ГРАНИЦЫ РЫНКА МОЖНО ПРИ ПОМОЩИ ШЕСТИ СПОСОБОВ:

Рассмотреть альтернативные отрасли.
Изучить стратегические группы и отрасли.
Исследовать цепочку покупателей.
Рассмотреть дополнительные продукты и услуги.
Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей.
Всмотреться в завтрашний день.

Данные способы применяются во всех отраслях и выводят предприятия на дорогу к коммерчески выгодным идеям. Ни один из этих способов не требует какого-то особого видения или умения заглядывать в будущее. Все они основаны на том, чтобы рассмотреть уже имеющиеся данные и увидеть новую перспективу.

1) СДЕЛАЙТЕ СТАВКУ НА ИННОВАЦИЮ ЦЕННОСТИ И РАССМОТРИТЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ОТРАСЛИ.

Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается как на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации увеличивает ценность продукции (в большей степени удобства для потребителей), но не позволяет выделиться из среды конкурентов. Инновации без ценности приводят к увеличению технологиями, рыночному первопроходничеству или футуристической направленности. Все это зачастую оказывается за пределами того, что покупатели готовы принять и за что готовы платить.

Поэтому, важно отличать инновацию ценности от ее противоположности — технологической инновации и рыночного первопроходничества.

Всякий раз, принимая решение о покупке, покупатель взвешивает (хотя порой неосознанно) все имеющиеся альтернативы. Например, вы хотите провести два часа в свое удовольствие. Что для этого можно сделать? Пойти в кино, к массажисту или посидеть в кафе? Чем движимы покупатели при осуществлении выбора? Отбрасывая или снижая эти факторы, можно создать новую отрасль.

Вопросы к размышлению: Подумайте, какие отрасли можно назвать альтернативными вашей? Почему клиенты выбирают между ними? Обратив особое внимание на ключевые факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями, отбросив или снизив значение всех прочих факторов, вы можете создать новое рыночное пространство.

2) ИЗУЧИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И ОТРАСЛИ.

Стратегическими группами называют фирмы, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. В любой отрасли предприятия могут быть объединены в стратегические группы на основе имеющихся различий в их стратегиях. Стратегические группы выстраиваются в приблизительном иерархическом порядке по двум показателям: цена и эффективность работы. В основном предприятия уделяют внимание маркетинговым анализам (забывая о важности международных отраслевых исследований)улучшению позиции относительно конкурентов в данной стратегической группе, при этом не обращая внимание на действия другой, поскольку с точки зрения предложения та не представляется конкурентом.

Ключ к нейтрализации конкурентов через существующие стратегические группы заключается в умении отбросить эти узкие взгляды и понять, какие факторы влияют на решение клиентов, делающих выбор между несколькими группами и обращающихся к менее или более дорогим предложениям.

Вопросы к размышлению: Какие стратегические группы имеются в вашей отрасли? Почему клиенты выбирают группы более высокого или более низкого уровня?

3) ИССЛЕДУЙТЕ ЦЕПОЧКУ ПОКУПАТЕЛЕЙ.

Можно открыть новую отрасль усомнившись в традиционной для данной отрасли точке зрения относительно того, на каких группах покупателей следует фокусироваться. Рассмотрев группы покупателей, можно обнаружить новые способы изменения ценностного предложения, с тем чтобы сфокусироваться на ранее не охваченных потребителях. (фармацевтика ориентируется на «оказывающих влияние» врачей, в отрасли по производству офисных принадлежностей ориентируются на закупщиков/корпоративные отделы снабжения, в швейной промышленности товары продаются преимущественно индивидуальным потребителям).

Вопросы к размышлению: Как выглядит цепочка покупателей в вашей отрасли? На какие группы покупателей обычно ориентируется ваша отрасль? Если бы вы переориентировались на другую группу покупателей вашей отрасли, как бы вы смогли создать новую ценность?

4) РАССМОТРИТЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ.

Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты и услуги. Однако в большинстве отраслей конкуренция ограничивается лишь рамками предложения продуктов и услуг конкретной отрасли. В дополнительных продуктах и услугах зачастую скрывается неиспользованная ценность. Главное — определить, что представляет собой в целом решение, которое стремиться найти покупатель, выбирая продукт или услугу. Проще всего сделать это, подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта. Присмотр за детьми и парковка машины требуются до того, как родители смогут отправиться в кино. Поэтому как могла бы измениться отрасль киноиндустрии, если бы кинотеатры оказывали услуги по присмотру за детьми. Тогда бы больше взрослых ходило в кино.

Вопросы к размышлению: В каком контексте используется ваш продукт или услуга? Что происходит до, во время и после его использования? Можете ли вы определить где возникает «проблема» мешающая привлекать большее количество клиентов? Каким образом можно ее устранить, если предложить дополнительные продукты или услуги?

5) ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ ФУНКЦИОНАЛЬНУЮ И ЭМОЦИОНАЛЬНУЮ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ТОВАРА ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ.

Конкурирующие в одной и той же отрасли предприятия, как привило, становятся все более и более похожими друг на друга не только тем, какой ассортимент продуктов и услуг они предлагают, но и какой из двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателя они выбирают. В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и функциям, на основании расчетов о полезности товара. Это функциональная привлекательность. В других отраслях конкуренция основана на чувствах покупателей, в таком случае задействована привлекательность эмоциональная.

Однако привлекательность большинства продуктов или услуг редко бывает исключительно функциональной или эмоциональной. Как правило, она является следствием того, каким образом предприятия конкурировали в прошлом, что на подсознательном уровне сформировало ожидания потребителей. К сожалению большая часть рыночных исследований очень редко выявляет какие-либо новые тенденции в том, что может привлекать клиентов. Отрасли уже приучили своих потребителей к тому, чего следует ожидать. Поэтому и исследования дают им привычный отклик — «больше, но дешевле».

Эмоционально ориентированные отрасли предлагают массу различных опций к своим продуктам, за счет которых растет цена, однако не улучшаются функциональные качества. Если все эти опции отбросить, то может получиться гораздо менее сложная, менее дорогая и менее затратная бизнес-модель, которую потребители будут только приветствовать. И наоборот: отрасли, ориентированные на функциональную привлекательность, могут нередко вдохнуть в потребительские товары новую жизнь, добавив им эмоциональной привлекательности, и тем самым способны стимулировать новый спрос.

Вопросы к размышлению: Имеются ли в вашей отрасли конкуренция в области функциональной или эмоциональной привлекательности? Если вы конкурируете на основе эмоциональной привлекательности, от каких ее элементов можно отказаться, чтобы преобразовать ее в привлекательность функциональную? Если вы конкурируете на основе функциональной привлекательности, какие элементы можно добавить, чтобы превратить ее в эмоциональную?

6) ВСМОТРИТЕСЬ В ЗАВТРАШНИЙ ДЕНЬ.

Предприниматели, собственники бизнеса и менеджеры обычно сосредоточиваются на прогнозировании развития тенденций, происходящих в отрасли. Для этого они задаются вопросом, в каком направлении развивать технологию, как она будет применяться, превратиться ли в масштабируемую. При этом собственные действия они ставят в зависимость от развития тенденций, за которыми следят. Однако при таком подходе развить свободную отрасль затруднительно.

Лучше основываться на понимании того, как тенденция повлияет на ценность для клиентов и на бизнес-модель предприятия. Видя перспективу — от ценности, которую рынок предлагает сегодня, до ценности, которую от может предложить завтра, — менеджеры могут активно формировать свое будущее и претендовать на выход в новую отрасль.

Вопросы к размышлению: Какие тенденции могут с высокой степенью вероятности повлиять на вашу отрасль? Какие тенденции необратимы, а какие имеют четкую траекторию роста? Как повлияют эти тенденции на вашу отрасль? Можете ли вы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов?

Выйдя за общепринятые границы конкуренции, вы можете понять, какие можно сделать стратегические шаги в нарушение сложившихся «правил игры» в отрасли, чтобы нейтрализовать конкурентов, реконструировать традиционные границы рынка и создать новую отрасль.

КАК ЕЩЕ ВОЗМОЖНО НЕЙТРАЛИЗОВАТЬ КОНКУРЕНТОВ?