Что делать, когда вам поручают управление дистанционной командой

Оптимизация бизнес-процессов обычно начинается с поиска способов и инструментов решения проблемных вопросов. Было бы естественным поступить таким же образом в целях оптимизации управления виртуальными командами. Однако, о проблемах и препятствиях обычно умалчивают, и поэтому в управлении виртуальной командой довольно сложно правильно запустить процессы или оптимизировать их.

Как следствие, в новых дистанционных коллективах время зачастую тратится впустую, замедляется работа, демотивируется команда, возникает конфуз и перегруз информацией, и теряется авторитет руководителя команды. Уже вошедшему в калею управляющему дистанционной командой также сложно внедрить изменения. Одна из причин кроется в сложности управления человеческими ресурами. Другие — в особенностях межкультурных коммуникаций в сети Интернет с представителями из разных стран и низкой толерантности людей к изменениям.

В этой статье на базе опыта Международным альянсом по развитию бизнеса по обслуживанию международных проектов в дистанционном формате мы выявили перечень проблем управления виртуальными командами.

ОБЩИЕ ПРОБЛЕМЫ

Не видя людей каждый день трудно обеспечить подотчетность.

Возникают серьезные проблемы преодоления языковых барьеров в многонациональных командах.

Замедляется работа из-за дисперсии коллектива по разным часовым поясам.

Навыки и умения специалистов, работающих в дистанционном формате, отличаются от привычного формата работы (офлайн). Поэтому довольно сложно набрать подходящих людей.

Дистанционно управляемые проекты часто не укладываются в запланированные сроки реализации проекта.

Процессы и нормы коммуникации должны быть установлены с самого начала. Но на что опираться когда нет опыта?

Что следует учитывать при разработке норм коммуникации?

Нужно как-то отрегулировать потоки информации, иначе снижается продуктивность.

Дистанционные специалисты быстро демотивируются. Существуют ли способы предотвращения чувства одиночества и демотивации?

Из-за отсутствия возможности видеть людей в процессе работы, чувствовать их эмоции и взглянуть им в глаза проблематично предвидеть и разрешать конфликты.

Продуктивность совещаний снижается из-за потери информации. Как это можно предотвратить?

Доверие всегда сложно поддерживать. Возможно ли вообще добиться синергии командной работы в дистанционных командах? Каковы особенности управления персональными особенностями членов виртуальной команды?

ПОДБОР КОМАНДЫ

Какие именно навыки и умения должны быть развиты у специалистов работающих дистанционно.

Как подготовить людей к удаленной работе (помогать им проявлять гибкость и независимость, предотвращать изоляцию и технологические проблемы)?

Какие условия необходимо создать для взаимного обучения специалистов коллектива?

Каков рекомендуемый максимальный размер команды?

На что следует обращать внимание руководителю команды для распознания проблем?

Каковы приемы оптимизации дистанционного надзора за каждым членом команды?

Как популяризировать и внедрить мультикультурализм в команду?

Каковы типичные роли в дистанционных коллективах? Следует ли переназначать роли специалистов при каждом совещании?

УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕРНЕТ-ТЕХНОЛОГИЯМИ

Каков минимальный набор технологических ресурсов, упрощающих управление виртуальной командой?

Какие критерии должны быть обязательно учтены в политике информационной и технологической безопасности компании или проекта?

Какие критические факторы следует принять во внимание для оценки технологических потребностей дистанционного коллектива?

Было бы интересно ознакомиться с наилучшими практиками планирования, совместного использования и хранения контента, его синхронизации, а также версирования документов.

Как должно быть оборудовано цифровое рабочее место для виртуального сотрудничества?

Как упорядочить применение специалистами в работе того или иного канала связи?

Каковы способы координации дистанционных совещаний?

ОРГАНИЗАЦИЯ ТЕКУЩЕЙ РАБОТЫ

На какие критерии следует опираться для повышения эффективности работы?

Чем отличается процесс делегирования в дистанционных командах?

Что следует проделывать для установления уз дружбы у членов коллектива?

Что следует учитывать при составлении обязанностей специалистов и координации их функций?

Каковы методы оптимизации личной производительности членов команды?

Как вывести отношения в дистанционном коллективе в “гуманизированный” формат?

УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ

Как организовать работу дистанционного коллектива разбросанного по разным часовым поясам?

Каковы способы преодоления лингвистических и культурных барьеров в коммуникациях?

Какие правила следует заложить в коммуникацию для предотвращения информационного перегруза сотрудников и экономии времени?

Возможно ли как-то совместить информационные каналы с целями коммуникаций специалистов виртуальной команды?

Каковы методы профилактической работы по пропущенным срокам, низкому качеству и внутреннему противостоянию члена коллектива?

Как помочь специалистам виртуального коллектива заблаговременно раскрывать проблемы и открыто о них говорить?

Как распознать формирование вредных привычек и затем гладко заменить их на упорядоченные правила?

РЕШЕНИЕ

Став участником индивидуальной менторской программы «Exportelle» , вы узнаете узкие места в управлении дистанционными командами и вооружитесь необходимыми инструментами для управлениями ими заблаговременно. Вы научитесь управлять процессом, а не стихийно противостоять непредвиденными ситуациями. И тогда, независимо от того, насколько физически удалены специалисты коллектива и партнеры, расстояние будет работать во благо коллектива и проекта, а прежние проблемы обернуться в экстраординарные возможности. Образец плана индивидуальной менторской программы доступен по ссылке.