Менеджеры по инновациям предпочитают диверсифицировать состав научно-исследовательского коллектива

В данной статье рассматривается каким образом менеджеры по инновациям визуализируют связи между сотрудниками организации и конфигурируют состав научно-исследовательского коллектива.

Диверсификация состава научно-исследовательского коллектива выступает альтернативой формирования чисто научных команд, показывающих свою нежизнеспособность в эпоху ускоренного высоко-технологического прогресса. Так, в состав научно-исследовательского коллектива должны входить представители следующих отделов (цепочки добавленной стоимости): сбыт, производство, финансы, маркетинг, послепродажное обслуживание, закупки.

В подборе членов творческого коллектива должно быть также учтено разнообразие членов команды, насколько легко участники взаимодействуют между собой, сложившаяся практика социальных взаимодействий в организации и ранее проведенные в организации проекты.

Креативная (творческая) активность сильно подвержена способу организации и взаимодействия членов научно-исследовательского коллектива. Члены продуктивного творческого коллектива беспрепятственно взаимодействуют друг с другом, вдохновляют друг друга и целенаправленно работают вместе. Поэтому понимание когнитивных и поведенческих аспектов проведения научно-исследовательского процесса оказывает решающее значение в управлении инновациями любой компании.

Подбор членов команды в целях максимизации усилий работы творческой команды — важная задача менеджеров по инновациям. Но, к сожалению, ей уделяется мало внимания.

Многие придерживаются способа формирования команды по принципу установленных профессиональных связей и прошлого успешного опыта совместной работы. Это способствует психологической безопасности и доверию, прижившейся неформальной координации работы коллектива и сотрудничеству между членами команды. Другие говорят, что продолжительный опыт совместной работы вреден, такие команды часто подвержены инерции им не хватает разнообразия.

Многочисленные примеры коммерциализированных инновационных проектов свидетельствуют о динамичных и творческих взаимодействиях между ключевыми людьми в течение нескольких лет. То есть, создав однажды что-то вместе, люди продолжают катализировать деятельность друг друга. Конечно, не обходится и без напряжения в коллективе, однако, сформированная среда доверия способствует обмену и продвижению идей по выведению на рынок серии резонирующих продуктов (а не одного).

ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЧЛЕНОВ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ (ПРОЕКТНОЙ) КОМАНДЫ проделайте следующие действия:

1. ОПРЕДЕЛИТЕ РАМКИ ФОРМАЛЬНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ ОРГАНИЗАЦИИ (ФИРМЫ). Для этого примите во внимание методы коммуникации людей друг с другом на работе и способы завязывания и поддержания отношений между коллегами. Во многих случаях взаимодействие сотрудников происходит спонтанно. Не составит труда выявить связи при помощи информационной корпоративной сети. Полученный «снимок» позволит проанализировать интеракции социальной сети организации. Не исключено, что для диверсифицированного формирования состава проектной команды придется задействовать внешние социальные связи (например, профессиональные сообщества).

2. ЗАМЕРЬТЕ ЧАСТОТУ ТВОРЧЕСКИХ ИНТЕРАКЦИЙ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ. Это очень важно для понимания качества взаимодействия по решению инициативных и рабочих задач между потенциальными членами научно-исследовательской команды. Выясните к кому сотрудники обращаются за новой информации, как часто они сами генерируют креативные идеи и насколько просто им это дается.

3. ОБРАБОТАЙТЕ ПОЛУЧЕННУЮ ИНФОРМАЦИЮ О КОЛИЧЕСТВЕ И КАЧЕСТВЕ СВЯЗЕЙ и идентифицируйте кандидатов творческих коллективов. Существуют разнообразные алгоритмы кластеризации и техники анализа данных, облегчающие данную задачу.

Для культивирования проектной команды примите во внимание обязательные ДЕВЯТЬ ПЕРСОНАЖЕЙ КРЕАТИВНЫХ КОМАНД:

1. Визионер – сила, творящая мир таким, каким он может и должен стать.
2. Генератор – создатель идеи, который дает толчок инновационному процессу.
3. Доводчик – инженер, который берет идею и превращает ее в инновацию.
4. Антрополог – внимательный наблюдатель, изучающий истинные нужды клиентов.
5. Гуру техники – специалист, с помощью технологий воплощающий идею в реальность.
6. Продюсер — специалист, обеспечивающий непрерывное развитие идеи.
7. Коммуникатор — подробно разъясняет концепцию другим сотрудникам, не входящим в команду.
8. Бульдозер – с помощью силы или дипломатии освобождает дорогу от организационных и финансовых препятствий.
9. Прогнозист – предсказывает и определяет экономическую и социальную ценность инновации.

4. СБАЛАНСИРУЙТЕ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫЙ СОСТАВ ЛЮДЕЙ: области их знаний, умения и навыки, практический опыт (экспертные знания) и связи между отделами организации. В результате вы выйдите на конкретный состав максимально творческих лиц исследовательской команды.

Подбор творческого коллектива не является тривиальной задачей. Ранее этот вопрос не ставился на повестку дня отчасти из-за надуманных конфликтующих движущих сил творчества.

Как видно, оптимально-диверсифицированный состав научно-исследовательского коллектива может стать ключом к инновациям.

РЕКОМЕНДАЦИЯ БЫЛА ПОЛЕЗНА? ОСТАВАЙТЕСЬ НА СВЯЗИ С НАМИ, ЗАРЕГИСТРИРОВАВШИСЬ НА САЙТЕ.