Разрабатываем показатели учета инноваций

Инженеры, дизайнеры и маркетологи – мастера оптимизации. Так, специалисты по директ-маркетингу проводят сплит-тестирование, чтобы выяснить мнение потребителей о ценности нового продукта. Они отправляют разные предложения двум одинаковым группам клиентов, а потом оценивают различия в реакции этих двух групп. Инженеры, конечно же умеют повышать производительность продукта, а дизайнеры делают его удобным в использовании. Все эти действия в стабильной традиционной организации дают постепенные преимущества при постепенных усилиях. До тех пор, пока хорошо выполняется план, труд приносит результаты.

Однако в случае с инновационным проектом такие инструменты совершенствования продукта не работают. Если вы создаете ненужный продукт, его оптимизация и маркетинг не к чему не приведут. Предпринимателю — инноватору нужно оценивать свой прогресс, равняясь на высокую планку: необходимо доказать, что на основании этого товара или услуги можно создать работающий бизнес. Это можно выяснить, только если делаются четкие и обоснованные прогнозы. Если таких прогнозов нет, решения, касающиеся продукта и стратегии принимать гораздо труднее, и это отнимает много времени.

Очень часто основатели инновационного проекта недовольны продуктивностью работы разработчиков (членов исследовательской команды). Конечно, всегда найдется то, что можно усовершенствовать. Но настоящая проблема обычно заключается не в отсутствии таланта, энергии и усилий. Цикл за циклом команда упорно трудится, но не видит результатов. Менеджеры, получившие обучение в рамках традиционной модели, приходят к логичному выводу: наша команда продвигается медленно и неэффективна.

Так возникает замкнутый круг: команда разработчиков отважно пытается создать продукт согласно техническим требованиям, которые получает от креативного директора или от руководителя компании. Если результатов не видно, руководство считает, что любое несоответствие между тем, что было запланировано, и тем, что создано, и является причиной неудачи, и пытается еще подробее описать следующую итерацию. Технические требования становятся все длинее, процесс планирования замедляется, размер партий растет, и обратная связь откладывается. Если в этом процессе участвует совет директоров или финансовый директор, можно ожидать, что скоро начнутся увольнения.

Если взглянуть на ситуацию с точки зрения поэтапного обучения, этот замкнутый круг прерывается. Все указывает на более вероятную проблему: компания выполняет – очень дисциплинировано – план, который не имеет смысла. Только с определением системы показателей учета инноваций появляется возможность определить в какой точке застряла компания, и заставляет задуматься не пора ли ей изменить направление, видоизменить минимальный рабочий продукт и соответственно поменять стратегию. В каждом отдельном случае система учета инноваций представлена разным набором показателей. Они являются синтезом бухгалтерского и маркетингового учета.