Опыт Danone в организации совместного предприятия в Китае

Одним из громких международных проектов, подчеркивающих важность налаживания взаимопонимания между сторонами перед сделкой, является совместное предприятие французской компании Danone и китайской Wahaha Group.

Компания Wahaha начала свою деятельность в 1988 году. Бывший фермер Цзун Цинхоу начал продавать молочные продукты в магазине при школе. К 1996 году он приняла решение заняться реализацией бутилированной воды и заключил в этих целях сделку с Danone. Поначалу партнерство казалось удачным — были задействованы ресурсы опытной транснациональной корпорации, в том числе капитал и исследовательская работа, которые хорошо сочетались с местными знаниями г-на Цзуна Цинхоу. Упорный предприниматель госп. Цинхоу был известен опытом завоевания новых рынков. Совместное предприятие было создано в феврале 1996 года тремя сторонами: правительство провинции Ханчжоу, Группа Wahaha и Danone с Jinga.

Группа Wahaha, принадлежащая исключительно правительству провинции Ханчжоу, владела 49 % совместного предприятия. Danone и Jinga (сингапурская компания, с которой у Danone уже были совместные предприятия) контролировали в равной степени остальные 51 %. Danone полностью передала Группе Wahaha повседневный и управленческий контроль на рынке Китая, которая и должна была внести свой вклад в создание знаменитого бренда и товарного знака Wahaha. Надзор за операциями Danone обеспечивала через участие в работе совета директоров представителей Danone и Jinga.

Вода Wahaha мгновенно стала ведущим брендом на рынке Китая. Обе стороны получали огромную прибыль.

Однако отношения помутнели прежде чем сделка была завершена. Во-первых, китайское правительство постановило, что товарный знак является государственной собственностью Китая и не может быть передан третьей стороне. Вместо того, чтобы пересмотреть сделку, стороны согласились изменить договоренность и выбрать формат лицензионного соглашения, на которое предварительно согласилось правительство Китая; при этом полного раскрытия масштабов и коррекции всей сделки должностным лицам так и не было сделано. Во-вторых, Wahaha была приватизированной, и ответственность за управление операциями была возложена на Цзуна Цинхоу, который управлял совместным предприятием, как если бы он им владел, что на практике так и получилось. В конечном итоге Danone согласилась с этим, но смена партнеров означала несоответствие целей различных партнеров по совместному предприятию. Наконец, Danone выкупает своего партнера по совместному предприятию в Сингапуре, который попадает в финансовые трудности, создав таким образом сценарий, при котором Danone контролирует совместное предприятие в Китае. Данное действие со стороны Danone возмутило Цзуна Цинхоу, и тот почувствовал, что Danone ввела его в заблуждение и что они все время намеревались захватить контроль. Так и была создана почва для враждебности и недоверия между участниками совместного предприятия.

Все это время Wahaha процветала в Китае -продажи росли до более чем 2 млрд. долл. в год, а 15-% доля рынка сделала компанию лидером в сегменте рынка безалкогольных напитков. Так Цзун Цинхоу стал одним из самых богатых людей Китая.

В 2006 году стало ясно, что существуют параллельные компании, поставляющие продукцию Wahaha через цепочку совместного предприятия, не являющиеся активами совместного предприятия. Danone обвинила Цзуна Цинхоу в мошенничестве с совместным предприятием на миллионы долларов и потребовала передать операции под зонт совместного предприятия. Цзун Цинхоу отказался. Danone подала в суд в нескольких юрисдикциях, а дело в итоге было передано в арбитраж в Швеции. Одновременно Danone проиграла и свое первоначальное дело, и свою апелляцию в китайской судебной системе, в которой, среди прочего, говорилось, что использование товарного знака Wahaha было незаконным и что оно никогда не предоставлялось совместному предприятию должным образом. У Danone не осталось иного выбора, кроме как отказаться от юридических обвинений и продать свою половину совместного предприятия Цзуну Цинхоу за предполагаемую сумму в 500 млн. долл.

[БЕСПЛАТНАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ] Как поставить оперативное управление отделом ВЭД?

Выводы и вынесенные уроки из опыта Danone по выходу на рынок Китая:

Во-первых, при создании совместных предприятий в Китае общие, согласованные и прозрачные цели между партнерами являются абсолютно первостепенными, это требует огромных усилий и времени для обеспечения соответствия. С точки зрения юридического контроля, в Китае нет разницы между несколькими процентными пунктами владения — это действительно становится теоретическим. Если китайский партнер имеет явную миноритарную долю в совместном предприятии, скажем, 30%, он рассматривается как отдельная значительная миноритарная доля. Напротив, даже если партнерство составляет 45-55%, оно рассматривается как настоящее партнерство, когда обе стороны вносят равный вклад в успех предприятия. Это различие не было замечено Danone.

Во-вторых, невозможно переоценить роль доверия с обеих сторон на китайском рынке. Danone предоставила Цзуну Цинхоу оперативный контроль над совместным предприятием с очень небольшим контролем систем управления. Дублирование операций продолжалось некоторое время, прежде чем Danone узнал об этом; для иностранной компания такое положение дел черевато опасными последствиями. Кроме того, в Китае сотрудники частных предприятий часто чувствуют большую лояльность к начальнику, чем к самой организации.

В-третьих, иностранным компаниям следует принять изменения китайского ландшафта с точки зрения намерений руководства и акционеров, особенно при работе с государственными предприятиями, что еще больше усложняет возможность обеспечения достижения общих целей и реализации стратегий.

В-четвертых, хотя доверие и взаимное уважение имеют решающее значение, не следует полагаться только на себя. Когда дело доходит до конфликта интересов иностранной компании с местной фирмой, китайская правовая система по умолчанию не поддерживает иностранную компанию, поэтому у иностранцев отсутствует вариант разрешения ситуации через правовую систему. Иностранные компании не могут передавать прямой контроль китайскому партнеру без его активного участия в управлении операциями предприятия.