Компания – это скорее менталитет, мировоззрение и даже поприще, нежели физическая локация

Рассмотрим как технически выглядят виражи пилота и наложим их на процесс управления. А затем покажем каким образом корпоративная культура способствует ускорению темпа и сглаживанию болезненности процесса.

ЭТАП 1: НАБЛЮДЕНИЕ

На этом этапе строится описание ситуации с максимальной точностью. При этом одной информации недостаточно. Этап наблюдения требует осознания всеобъемлющего значения информации:

• разделение ее на ту, которая имеет отношение к конкретному решению, от той ее части, которая не является актуальной,
• каков контекст ситуации,
• что именно затрагивает компанию,
• что влияет на конкурентов,
• что повлияет на всех участников в дальнейшем,
• можно ли делать какие-либо прогнозы и насколько точными были предыдущие.

Чем опытнее управленец/предприниматель, тем больше факторов он может принять во внимание, в том числе довольно тонких и на первый взгляд не видимых глазу.

Итак,  сложив пазл воедино, пилот-управленец способен быстро разработать наилучшее способ разрешения ситуации.

ЭТАП 2: ОРИЕНТАЦИЯ

Ориентация часто понимается менеджерами неправильно или вообще опускается, потому что данный этап менее интуитивен по сравнению с другими. В контексте ориентации лежит расставление акцентов и распознавание барьеров, которые могут мешать другим частям процесса.  Без осознания препятствий последующее решение не может быть полностью рационализировано. Основания черпаются из междисциплинарных связей, включая логику, математику, биологию, психологию, теорию игр, физику и др.

Ориентация — это связь с реальностью, а не с ложной /престрастной версией событий, отфильтрованной через призму когнитивных предубеждений.

Беспристрастно рассматривать информацию мешают четыре основных препятствия:

• Культурные традиции
• Генетическое наследие
• Способность анализировать и синтезировать
• Внешнее окружение (среда)

Это и объясняет почему одни и те же решения понимаются по разному.

Итак, ориентация представляет собой не разовое состояние, но постоянно текущий процесс рекалибрации положения или  разделения вещей (анализ) и объединения их (синтез) в новых комбинациях, чтобы найти, каки образом несвязанные идеи и действия могут быть связаны друг с другом».

ЭТАП 3: ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

Здесь отсутствуют какие-либо сюрпризы. Собрав информацию и сориентировавшись на местности, пилот принимает решение и доводит его до команды.  Но на этом этап не заканчивается. Решение не будет всеобъемлющим и обоснованным без продолжения хода событий или выхода из виража в случае неудачи. Т.о. решения должны быть проверенными, выявлены их недостатки и включая любые проблемы на будущих этапах наблюдения. 

ЭТАП 4: ДЕЙСТВИЕ (реализация принятого решения)

Заключительным циклом виража является действие. Способность перейти к действию и при этом сохранять его соответствие принятому решению – серьезное преимущество.  Все предыдущие шаги были всего лишь предвестники.

Этап действия также несет в себе составляющую тестирования, т.е. эксперимента, позволяющего запечатлеть насколько правильным было решение. Корректная ли информация была взята за основу? Были ли использованы подходящие ментальные модели? Какие предубеждения и другие препятствия повлияли на решение? Можем ли мы опровергнуть предыдущую гипотезу? Каким бы не был результат, мы затем возвращаемся к первой части цикла и снова начинаем наблюдение.

РЕКОМЕНДУЕМ: Карточки-аффирмации «Мир экспортера»

Визуализируя виражи пилота мы наглядно показали, что компания – это скорее менталитет, мировоззрение и поприще, нежели физическая локация. Еще одним веским аргументом в пользу такого определения компании выступает корпоративная культура. Корпоративная культура многофункциональна.  Она локомотив креативности, инклюзивности, экспериментаторства и открытости сотрудников; их комфорта в неопределенности и др. Но самыми весомыми среди них являются следующие две функции — незамедлительно распознавать проблемы и быстро их разрешать, и зарекомендовать себя непредсказуемым в глазах конкурентов.

Наглядно покажем как подобно летчикам-истребителям компании с корпоративной культурой справлятся с неопределенностью и остаются непредсказуемыми.

Принято считать, что летчик-истребитель автоматически попадает в опасную ситуацию, как только в его знаниях обнаруживаются пробелы. Но пробелы могут возникнуть по причине того, что пилот, например, не может прочитать мысли противника или иметь под рукой полную информацию о погодных условиях и окружающей среде.

Любая используемая ментальная модель отображения реальности опускает определенную информацию и приходится приводить ее в соответствие с реальностью.  

Неопределенность далеко не всегда означают риск и летчики научаются справляться с нею. Они принимают во внимание такие ключевые факторы, как национальность противника, тип самолета, которым он управляет, и что проделываемые ими маневры говорят об намерениях противника и уровне его технической подготовки.

Если противник использует неожиданный трюк, вооружен новым типом оружия или самолета или ведет себя иррационально, пилоту ничего не остается как принять сопутствующую неопределенность за данные и принять их к обработке.

Пилот сводит влияние неопределенности на нет, выбирая правильные фильтры.  Когда фильтры не настроены, тогда и возникает риск застрять на стадии наблюдения, не имея возможности принимать решения или действовать. Но если же выбраны правильные фильтры, появлется возможность учесть неопределенность уже на этапе наблюдения, пусть даже с небольшой погрешностью. Пилот уменьшит погрешность, разделив элементы на находящиеся под его контролем, и те, на которые он не может оказать влияние.

Кроме того, летчики избегают ментальных ловушек. Две из них приведены ниже.

1. Принцип неопределенности Гейзенберга — “Знать положение (внешняя составляющая) и скорость тела (внутренная составляющая) одновременно невозможно”. Возможно знать либо его местонахождение, либо скорость, но не то и другое вместе. Если пилот слишком сильно сосредоточится на том, где находится самолет противника, он потеряет из виду, куда он летит, и наоборот. Усердные попытки отследить две переменные фактически приведут к большей неточности! Принцип неопределенности применим к множеству областей, где чрезмерное наблюдение оказывается вредным.

2. Второй закон термодинамики – “В замкнутой системе энергия всегда увеличивается и движется к хаосу”.  Иными словами, энергия распространяется и становится дезорганизованной. Поэтому летчик-истребитель должен прибывать в состоянии открытой системы, иначе он потерпит неудачу. Он черпает «энергию» (и информацию) извне, иначе ситуация станет хаотичной, и одновременно пытается отрезать противника от информации и перевести его в закрытую систему. Поэтому планы должны оставаться темными и непреодолимыми, как ночь, и только  предпринимая движение, следует двигаться со скоростью молнии.

• КАК ЗАРЕКОМЕНДОВАТЬ СЕБЯ НЕПРЕДСКАЗУЕМЫМ

Шаблоны и модели не находят широкого применения в деловых кругах. Использование некой ментальной модели позволяет действовать быстрее противника и тем самым казаться непредсказуемым. Пока противник еще принимает решение, вы, пользуясь инструкцией, уже предприняли действие и тем самым сбросили собственный цикл виража и вернулись на стадию наблюдения. Проделывать вираж за виражом, вы тем самым держите противника неподвижными, либо обрекаете его на действие без взвешенного решения. Таким образом, противник начинают делать ошибки, а вы ими благополучно пользуетесь.

Непредсказуемость должна касаться изменения скорости и направления, иными словами менеджеру следует принимать решения в более быстром темпе по сравнению с противником и также быстро приводить систему в новое состояние. При таком подходе вы будете казаться двусмысленным и непредсказуемым в глазах конкурентов и тем самым вызовете их замешательство и внутренний беспорядок.

По этой же причине невозможно провести одну и ту же игру 70 раз. Жесткие военные стратегии часто становятся бесполезными после нескольких использований или даже одной итерации (виража), поскольку противники учатся распознавать их и противостоять им.

Цикл виража можно использовать бесконечно, потому что это бесформенная стратегия, не связанная с какими-либо конкретными маневрами или даже игра обмана и лучшей становится та стратегия, которую противник не может упредить.

НАША УСЛУГА: Международные отраслевые и маркетинговые исследования

Apple, хороший пример, использования виражей в отношении запуска продуктов. Релизы новой продукции тщательно спланированы, их запуск окутан таинством, и цель состоит в том, чтобы никто за пределами компании не увидел продукт до его выпуска.  После утечки информации компания неоднократно подавала в суд и увольняла сотрудников.

Никому не известно что именно Apple выпустит в следующий раз (введите в строку поиска «Apple 2021», и вы увидите бесконечные спекуляции нескольких инсайдерских фактов), и как следствие, Apple опережает своих соперников.  Как только продукт запускается, конкурирующие компании пытаются его скопировать. Но к тому времени, когда их технология будет готова к выпуску, Apple перейдет к следующему шагу масштабированию рынка и захватит большую часть рынка. Несмотря на дешевизну  продукции конкурентов, являющуюся следствием затягивания выпуска новой продукции, непредсказуемость Apple заставляет их обращать внимание на новый тренд. Незамедлительно на следующий день цены на акции растут, билеты на презентации раскупаются за секунды, а СМИ сообщают о выпуске новой продукции Apple, как будто бы это новостные события, а не маркетинговые мероприятия.

РЕКОМЕНДАЦИЯ БЫЛА ПОЛЕЗНА? ОСТАВАЙТЕСЬ НА СВЯЗИ С НАМИ И ПОДПИШИТЕСЬ НА БЕСПЛАТНЫЙ ЭЛЕКТРОННЫЙ ЖУРНАЛ.