Значание культурных особенностей в организации слияний и поглощений [кейс]

Консультируя и сопровождая клиентов по вопросам организации трансграничных слияний и поглощений, а также проводя оценку компаний при слияниях и поглощениях МАРБ отслеживает ход ведения происходящих сделок и изучает типичные узкие места. В деловых кругах бытует выражение “слияние – это рождение мертвого младенца”. Так ли это? И как можно предупредить превращение слияния в поглощение? Изучим кейс (сделку по слиянию и поглощению) из практики крупнейших международных компаний Daimler-Benz и Chrysler, который послужит хорогим пример организации слияния и поглощения.

ПРЕДПОСЫЛКИ ПРОВЕДЕНИЯ ТРАНСГРАНИЧНОГО СЛИЯНИЯ

В июле 1997 г. Bob Еaton, финансовый директор американской компании Chrysler Corporation предсказал «шторм». Штормовое предупреждение на международном автомобильном рынке сводилось к меняющимся глобальным, конъюнктурным и экономическим факторам, оказывающим огромное давление на развитие автомобильной промышленности. На тот момент финансовому директору было 57 лет. В 90-х гг. Chrysler Corporation была самой прибыльной компанией в США. Компания занимала 23 процента американского рынка, имела в штате 121 000 работников и оценивалась в более 36 миллиардов долларов. Предчувствие финансового директора подсказывало, что выдержать эти сложное время можно было помолвкой с идеально подходящим партнером. До работы в Chrysler Corporation Bob Еaton был президентом General Motors Europe. Заслуга финансового директора – внедрение динамичной ковбойской корпоративной культуры.

В это же время в Германии Jürgen Schrempp, 53 -летний финансовый директор Daimler-Benz Corporation готовил прогноз развития компании и указывал на необходимость сильного и широкого плацдарма на американском рынке. В то время международная немецкая корпорация была доминирующим нишевыи игроком в сегменте дорогих машин, но занимала только 1 процент автомобильного рынка США. Корпорация видела необходимость усиления позиций компании на автомобильном рынке Европы в сегменте внедорожников. И также пришли к выводу, что слияние с Chrysler Corporation могло помочь Daimler-Benz Corporation преодолеть препятствия.

Трансграничное слияние, называемое сделкой века, состоялось в 1998 г. и предвещало удовлетворение стратегических целей компаний-партнеров. В прессе тогда говорили, что это свадьба, предписанная богом. Топ-менеджеры компаний тщательно исследовали ситуацию, подготовили детализированные планы интеграции финансовой и производственной частей. Плодотворные переговоры позволили заключить контракты и спланировать интеграцию производственного процесса. Однако, как и во многих других случаях, (например слияние шведцкой компании Electrolux с японской Zanussi) человеческий элемент был проигнорирован, который в последствие стал причиной провала сделки. Были проигнорированы культурные особенности международной торговли.

ВОЗНИКНОВЕНИЕ ОСЛОЖНЕНИЙ

Партнерам следовало предвидеть сгущение черных туч. Chrysler Corporation была квинтесенцией американского рынка. Корпоративная культура отражала американские корни и была залогом успешности компании. Chrysler Corporation освоила концепцию незамедлительного перехода от дизайна к производству и способность читать и приспосабливаться к быстро меняющимся вкусам потребителей. Корпорация ценила инновации, принятие риска и быстрые перемены. Это и составляло секрет процветания компании, плюс высококлассный дизайн и частые перемены в нем, а также низкие цены, опережающие зарождающиеся предпочтения покупателей. Это была американская компания, производящая для американского рынка. Собственники автомобилей Chrysler держали машины в среднем три года, и частота смен машин составляла стратегию компании. Chrysler Corporation была эгалитарной (уравнительной) компанией, менеджеры имели доступ ко всем организационным уровням

Daimler-Benz, в свою очередь, также была компанией — плодом национальной немецкой культуры. Daimler-Benz была дисциплинированной, структурированной и формальной компанией. Производственный процесс компании базируется на совершенстве, а не скорости. Дизайн едва меняется за счет небольших модификаций. Компания сторонилась риска. Изменения проходили медленно, а инновации усердно документировались и тщательно планировались. Успех компания познала за счет производства превосходно спроектированных дорогих машин, которые служили людям в среднем девять лет. Daimler-Benz была также квинтисенцией немецкого рынка, отображающая немецкую культуру во всех организационных сферах. Покупатели автомобилей Daimler-Benz не искали быстро меняющегося или косметического дизайна, а гордились статусом позволить себе купить такую машину. Организационная структура была иерархичной. Дилеры отображали элитный статус за который компания сражалась. Работники компании гордились выпускаемой продукцией и являлись естественной составной частью иерархичной и дисциплинированной структуры. Хотя Daimler-Benz продавали меньше машин, доходы компании были выше Chrysler Corporation.

Как видно, обе компании были четкими манифестами национальной культуры. Мощные быстрые изменения, инновации и принятие риска Chrysler — антитезис дотошных деталей созвучных с Daimler-Benz.

Обе корпоративные культуры были видимыми. Однако, если вы видите только то, что предпочитаете видеть, вы не воспринимаете культурные различия. Люди воспринимают мир через собственную культуру.

ПРЕВРАЩЕНИЕ СЛИЯНИЯ В ПОГЛОЩЕНИЕ

То, что было проанансированно в прессе как «слияние равных» постепенно перерастало в захват из Штутгарта. По мнению менеджеров было проработано все: стратегический маркетинг, позиционирование и экономичность покупок. Только культурные перспективы людей и рабочего стиля не были серьезно восприняты. Без адекватного планирования и внимания кульутрных особенностей, эти две совершенно разные коорпоративные и национальные культуры не могли успешно интгерироваться и в результате принести приемущества обоим компаниям. Стало известно также высказывание диллеров компании Daimler-Benz «мы не хотим погибнуть за рулем Chrysler”.

Новая компания была названа Daimler Chrysler, а не Chrysler Daimler, что с учетом следования букв в алфавитном порядке было бы правильнее. Наблюдателеям со стороны было ясно, что Daimler был доминирующим партнером. Головной офис новой компании разместился Штутгарте, а не в американском Auburn Hills (штат Michigan) или каком-нибудь нейтральном месте. Jürgen Schrempp возглавил обе компании, а Bill Eaton был назначен вице-президентом с контрактом на три года. Даже совет директоров из 13 человек был в пользу Daimler 8 к 5. Культурный конфликт начал давать знать о себе уже во время проведения дью-дилиженс.

Компании не только производили разные машины, они все делали по разному: спецодежда (официальные костюмы против повседневного стиля), процесс принятия решений (авторитарные против коллегиального), совместная работа (субординация против командного подхода), линейность против иерархичности. Видя все это, никто не попытался разработать план культурной интеграции, хотя немцы известны своим вниманием к мелочам.

Культура — пронизывающее и ощутимое явление. Культура Daimler порализовала Chrysler. Даже креативные сессии мозговых штурмов (brainstorming) проводились на немецкий манер. К мозговым штурмам не готовятся заранее, это групповая совместная работа по поиску наиболее подходящих решений. Немцы приходили на мозговые штурмы с проработанными вариантами, что выставляло американцев неподготовленными. Способность взаимодействовать социально (социализация) не трансформируется автоматически в рабочую эффективность.

В отличие от финансовых показателей и интеграции производственных мощностей, культурная компетенция — компонент, не поддающийся легкому измерению. Но именно ею, культурной компетенцией, так часто пренебрегают. Создание культурного интеллекта организации также критически важно как и адекватный рабочий капитал.

Американские топ-менеджеры стали покидать новоиспеченную компанию. В Штутгарте было решено оставить в покое американских партнеров, т.е. отдать ее на усмотрение местного руководства на некоторое время. Но ситуацию была ухудшена неблагоприятной экономической конъюнктурой, удорожанием бензина и сырья. Кроме того, не смотря на понижение спроса Chrysler не сокращала производство. В итоге, Chrysler была продана.

УРОК КЕЙСА: Управление человеческими ресурсами, построение отношений с общественностью, взаимоотношения с партнерами, покупателями и поставщиками складывается из культурных особенностей страны.

ЗАДАНИЕ: разработайте рекомендации организации совместных предприятий.