5 дисфункций дистанционной команды и как их преодолеть [чек-лист]

В настоящее время все больше и больше компаний в свои структуры включают географически рассредоточенную рабочую силу. Создаются дистанционные команды из лучших в мире специалистов, с опытом и глубоким знанием перспективных рынков. Компании осознанно идут на это. Им выгодно иметь сотрудников из различных стран мира с различными практиками и взглядами на стратегическое развитие. Такая политика является частью конкурентной стратегии многих компаний.

Управлять коллективом людей, физически располагающихся в одном месте, довольно не просто. А когда в команду включены люди физически отдаленные друг от друга и имеющие разную функциональную подготовку — наладить коммуникацию очень сложно. Общение между членами дистанционного коллектива уязвимо, легко возникает непонимание и воцаряется недоверие.

Основной критерий успешности дистанционной команды — степень эмоциональной связи между членами команды. В случае, когда сотрудники физически размещены в одном месте, уровень социальной дистанции обычно низкий. Люди имеют возможность взаимодействовать формально и неформально, выравнивая и укрепляя доверие, даже если имеют разный уровень квалификации. Они невольно приходят к общему пониманию типов поведения и чувствуют себя близкими по духу. Это содействует слаженной работе коллектива. Однако перед коллегами, географически удаленными друг от друга, встают различного рода барьеры в коммуникациях и они испытывают социальную дистанцию.

КЕЙС 1:

В маркетинговую команду крупной фармацевтической компании входит 17 маркетологов из различных стран мира. Структура управления воспринимается по-разному каждым из них в зависимости от количества специалистов в стране и близости расположения страны к руководителю в Бостоне.

Москва, 1 сотрудник

«Я здесь совсем один и полностью завишу от группы в Бостоне. Мне нужно убедиться, что руководство поддерживает меня».

Сингапур и Токио, 3 человека

«Наше мнение часто игнорируется. Очень сложно найти подходящее время для обмена идеями, и даже если нам удается подключиться, мы не можем вставить и слово».

Лондон, 5 человек

«С точки зрения культурного разнообразия покупателей и институционных препятствий нам приходится работать со сложнейшими регионами. Бостонская команда совершенно не понимает европейские рынки».

Бостон, 8 человек

«Самый важный участок работы лежит на нас. Руководитель полагается на нас.»

Метод SPLIT, разработанный доцентом Гарвардской бизнес-школы Tsedal Neely, помогает наладить управление дистанционными комнадами. Метод включает в себя пять основных компонентов:

• структурные факторы и восприятие власти,
• процесс и сопереживание,
• язык и беглость разговора,
• индивидуальность и несовпадение восприятий,
• коммуникационные технологии.

Каждый из компонентов может послужить причиной социальной отдаленности членов коллектива. Далее мы посмотрим каким образом каждый компонент приводит к дисфункции дистанционной команды и приведем способы устранения возникающих проблем.

(1) СТРУКТУРНЫЕ ФАКТОРЫ И ВОСПРИЯТИЕ ВЛАСТИ

К структурным факторам, определяющим социальную дистанцию, относятся: местонахождение, количество мест базирования членов дистанционной команды, а также количество сотрудников, работающих в стране (регионе). Данные структурные факторы формируют особенности восприятие власти (субординации). Если большая часть членов команды расположена в Германии, например, два сотрудника в США и три в Южной Африке, то будет превалировать влияние немецких сотрудников. Этот дисбаланс провоцирует негативную динамику. Люди превалирующей группы чувствуют предвзятое отношение к группе меньшего состава, полагая, что последние вносят меньший вклад в работу по сравнению с ними. С другой стороны, группы меньшего состава склонны думать, что большинство подавляет их власть и голос.

Ситуация обостряется, когда руководитель входит в состав группы, превалирующей по количеству. Члены данной команды имеют тенденцию игнорировать нужды коллег, работающих в отдаленных местах и не охотно идут на сотрудничество с ними. Эта тенденция имеет место и когда весь коллектив находится в одной стране: пять человек, работающих в одном городе, более преданны друг к другу и склонны отстранять двух коллег, работающих, в другом городе.

Географически рассредоточенные члены команд ощущают дисбаланс власти. Они понимают, что некоторые группы выступают в роли инсайдеров, а другие аутсайдеров.

КЕЙС 2:

Вернемся к примеру маркетинговой команды американской фармацевтической компании. Руководитель и основная стратегическая группа работают в главном офисе компании в Бостоне. Меньшая группа, работающая в Лондоне несет ответственность за рынок Европы. Три других члена команды, находящиеся в Сингапуре и Токио, ответственны за стратегию в Азии. И один человек контролирует рынок стран СНГ.

Для того, чтобы исправить создавшийся дисбаланс восприятия власти между группами, руководителю необходимо усилить следующие три аспекта:

«Кто мы». Команда — это единое целое, даже если ее члены отличны друг от друга. Руководителю следует акцентировать чувствительность членов команды к культурным различиям, и одновременно искать способы создать единение.

КЕЙС 3:

Тарику, специалисту международной компании в возрасте 33-х лет поручили руководить отделом из 68 человек, дисперсионно расположенных в 27 странах, говорящих на 18 языках, возраст которых варьировался от 22-х лет до 61 года. В течение последних двух лет до того, как он принял должность, производительность и удовлетворение сотрудников резко падали. Тарик видел, что команда разделилась на подгруппы в соответствии с месторасположением и языком. Ему удалось соединить людей вместе командным девизом «Мы разные, но одно целое». Теперь культурные отличия были заложены в повестку обсуждений. Было вменено открыто высказываться об особенностях культуры сотрудников и разнящихся на этой почве мнениях.

«Что мы делаем». Членам команды важно напоминать, что они разделяют общие задачи, и направлять свою энергию на достижение корпоративных целей. Руководителю следует периодически подчеркивать каким именно образом работа каждого вписывается в общую стратегию компании и улучшает ее позицию на рынке. Например, во время еженедельного группового собрания руководителю рекомендуется рассматривать производительность группы и достигнутые цели, обсудить уровень внимания коллектива и быстроту действий команды.

«Я все делаю для вас». Членам команды, находящимся далеко от руководителя, требуется частый контакт с ним. Короткий телефонный звонок или email, подчеркивающий вклад отдаленных членов команды, установит равновесие.

КЕЙС 4:

В результате слияния компаний в команду, физически расположенную в Монреале (Канада), влилась группа сотрудников из Индии. Руководитель привлекал индийских сотрудников к разработке важных решений, часто с ними контактировал для обсуждения происходящих проектов, и благодарил за хорошую работу. Он также звонил членам дистанционной команды в их дни рождения и давал им выходной день. В результате команда оценила его внимание и стала более сплоченной.

(2) ПРОЦЕСС И СОПЕРЕЖИВАНИЕ

Как известно, сопереживание сокращает социальную дистанцию. Коллеги, разговаривающие в неформальной обстановке вокруг кулера с водой о работе или о личных делах более склонны к сопереживанию. Это, в свою очередь, помогает им продуктивно взаимодействовать в более формальных делах. Так как у членов географически рассредоточенных команд отсутствует регулярное время для общения, они предрасположены к появлению чувства взаимного непонимания. Для исключения непонимания соберите отзывы о частоте и времени установившихся взаимодействий. Члены дистанционных команд часто пренебрегают согласованием предпочтительного метода и времени коммуникации с дистанционными коллегами.

КЕЙС 5:

Для обеспечения непрерывного хода рабочего дня Джули, французский инженер-химик и ее коллеги в Марселе, утром первым делом проверяли почту и отвечали на email коллег. У них даже не было мысли, что такая практика переписки регулярно задерживает американских коллег до полуночи и вызывает их раздрожение. Это продолжалось до тех пор, пока Джули лично не посетила офис в Калифорнии. Т.о. какой бы метод связи (телефон, email или видео-связь) не был задействован членами дистанционной команды важно уточнить удобство взаимодействия с дистанционным коллегой и понимать временные рамки.

Время на непринужденную беседу. Вспомните, например, как проходило ваше последнее корпоративное мероприятие? Какой была атмосфера в течении первых нескольких минут, перед тем как началась официальная дискуссия? Люди обменивались замечаниями о погоде, новостями о детях и т.д.? Такое неструктурированное общение способствует органическому разворачиванию процессов любых деловых сделок — обмен знаниями, координация и мониторинг взаимодействий и построение отношений.Это касается и дистанционных команд. Небольшой разговор — действенный способ укрепления доверия. Поэтому при планировании программы совещания дистанционной команды учтите время на непринужденную беседу в течение пяти минут до перехода непосредственно к делу. Особенно, во время первых дистанционных коммуникаций, возьмите на себя роль инициации неформальных дискуссий. Неформальные дискуссии также позволят членам команды узнать больше о дистанционных коллегах. В особенности, поощряйте людей открыто и без в стеснений высказываться о возникаемых неудобствах.

Одобрять разногласия. Руководителям следует поощрять разногласия в команде. Но при этом нужно суметь избежать накала дискуссии. Обрамление совещаний в рамки мозгового штурма снижает риск поляризации отношений. Мозговой штурм воспринимается как приглашение оценить повестку совещания и внести свои предложения. Руководитель, опрашивая мнения каждого члена команды, добирается до сути вещей. Начинать опрос следует с сотрудников с более низким статусом или меньшим опытом, т.о. будет исключено давление. Сначала опрос воспринимается пустой тратой времени, но высказанные идеи приведут к принятию обоснованных и продуманных решений.

КЕЙС 6:

Разработчик программного обеспечения в Стамбуле имел склонность молчать даже когда коллеги задавали ему вопросы относительно дизайна. Таким поведением он пытался избежать конфликта. У стамбульского коллеги были серьезные основания противостоять принимаемым решениям, однако руководитель команды не сумел вывести мозговой штурм на первый план и через четыре недели проект столкнулась с очень большими проблемами.

(3) ЯЗЫК И БЕГЛОСТЬ РАЗГОВОРА

Сложившаяся связь между сотрудниками способствует обмену знаниями, принятию обоснованных решений, согласованности действий, и в конечном счете, достижению высоких результатов. В дистанционных командах беглость разговора на выбранном языке определяет социальную дистанцию. Члены команды, свободно общающиеся на языке, часто оказывают большее влияние на работу коллектива, по сравнению с теми, кто испытывает сложности с беглостью разговора и по этой причине тормозит работу. Нейтрализовать отрицательный эффект беглости разговора вам помогут следующие три правила:

Исключение доминирования. На совещаниях сотрудникам с беглым разговорным языком следует замедлять темп речи, а также использовать меньше идиом, сленговых терминов и изотерических культурных обращений. Число и время комментариев должно ограничиваться в зависимости от темпа прохождения совещания и темы обсуждения. Во время разговора спикеру следует искать подтверждение понимания его коллегами («Вы понимаете о чем я говорю?») и в свою очередь перефразировать заявления других для правильного понимания самому и расставления акцента. Также спикерам с беглым разговорным языком следует больше слушать (и меньше говорить).
Стимулирование вовлеченности. Менее бегло говорящим спикерам следует контролировать свой вклад в обсуждение и количество интеракций (ответов, комментариев). В некоторых случаях стоит даже установить минимальное количество комментариев в заданный период времени. Не следует позволять таким спикерам говорить на национальном языке или привлекать коллегу по команде для перевода, поскольку это спровоцирует социальную дистанцию и отдалит их. Членам команды, менее владеющим языком, следует постоянно сигнализировать о понимании ими обсуждения. Поощряйте их вопросы или переспросы.
Обеспечение баланса участия. Установить правила общения с коллегами – задача не сложная; а вот вывести общение дистанционной команды на должный уровень без управления не возможно. Руководители дистанционных команд постоянно отслеживают процесс (кто участвует, а кто остается на обочине; кто доминирует, а кто чувствует себя подавленным). Возможно потребуется «придержать» бегло говорящих спикеров и убедиться, что предложения и идеи менее свободно говорящих спикеров услышаны.

КЕЙС 7:

Руководитель дистанционной команды, территориально находящийся в Дубае, ввел три вышеописанных правила общения. Вскоре он заметил, что один из членов европейской команды, имеющий сильный акцент, впервые за 17 месяцев со времени присоединения к группе вступил в дискуссию. Введенные правила открыли ему возможность выговориться.

(4) ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ И НЕСОВПАДЕНИЕ ВОСПРИЯТИЙ

Дистанционные команды работают более слаженно, когда члены команд имеют представление о месте происхождения коллег. Однако, понимание индивидуальности и способность стать интегральной частью команды не одно и тоже. На личностную оценку влияет множество факторов — возраст, пол, национальность, этническая принадлежность, религия, профессия, политические взгляды и так далее. Хотя поведение бывает показным, серия поступков сигнализирует о личностных восприятиях человека. Например, в Северной Америке люди смотрят друг другу прямо в глаза и это проецирует честность и доверие. В других частях земного шара, прямой контакт глазами воспринимается грубо и угрожающе. Такого типа недопонимание — главная причина возникновения социальной дистанции и недоверия, и задача руководителей дистанционных команд осведомить каждого члена о культурных особенностях коллег.

Учиться друг у друга. В период адаптации коллектива к новой культурной среде опытный руководитель избегает необоснованных предположений о значимости поступков коллег. В США, тот, кто говорит «Да, я могу это сделать», имеет ввиду, что он готов и имеет возможность сделать то, что вы просили. В Индии, однако, такое заявление означает, что человек хочет попробовать выполнить поручение, но не уверен в успехе. Поэтому перед тем, как сделать окончательный вывод, научитесь выявлять причины разногласий на почве культурных отличий и проясните с коллективом тонкости суждений. Рассмотренный пример показывает, что командам не обойтись без внимательного фасилитатора, своевременно примечающего появление трений, и смягчающего возможное разногласие. Члены команды быстро подхватывают стиль руководителя, поэтому будьте безупречным примером и за вами последуют члены коллектива.

Обмен вопросами и ответами налаживает двустороннюю связь между руководителем и членами команды. И если руководитель делает это регулярно, он дает возможность членам команды принимать участие с большей готовностью и эффективностью. Какой смысл в том, чтобы продолжать упрямо походить на профессионала, действующего наобум? Проще открыто принять поведение студента, ищущего ответы на вопросы.

КЕЙС 8:

Менеджер в Китае, не говорящий свободно на мандаринском наречии, на встречах с клиентами полагался на местный персонал и т.о. быстрее стал понимать особенности взаимодействий между людьми и привел собственное поведение в соответствие с принятыми в Китае ценностями и особенностями общения. Члены команды почувствовали себя значимыми, это также смотивировало их вывести общение с клиентами на более высокий уровень.

В дистанционных командах, состоящих их экспертов мирового уровня, каждый является учителем и учеником. Следуя данной модели, члены команды развиваются сами и развивают других. Руководители приспосабливаются сами и помогают членам команды следовать потребностям коллектива. Они одновременно дают распоряжения, но и облегчают работу, помогая членам команды разобраться в своих наблюдениях и понять настоящую индивидуальность друг друга.

КЕЙС 9:

Рассмотрим опыт Даниэля, руководителя вновь созданной команды, рассредоточенной на четырех континентах. Во время конференционного совещания он попросил коллег обсудить конкретную стратегию выведения товара на новый рынок. Это был первый раз, когда была поднята тема, требующая высказывания мнений.

Даниэль засвидетельствовал, что Тэо, член израильской команды, регулярно прерывал Анжелу, члена команды из Буэнос-Айреса по причине расхождения мнений. Хотя перед Даниэлем возник соблазн включиться и поиграть в судью, он принял решение не влезать в спор. К его сюрпризу, ни Тэо, ни Анжела не поссорились. Высказавшись о типичных бизнес-практиках, принятых в странах их резиденции, они сумели сохранить приверженность консенсусу группы.

В конце совещания Даниэль поделился своими наблюдениями с командой, обращая их внимание не только на содержание дискуссии, но и на стиль ее проведения. Он сообщил следующее: «Тэо и Анжела, когда вы высказывали свои идеи, я был обеспокоен, что оба из вас почувствуют себя неуслышанными или, что вам не дали шанса выразить свои мысли в полной мере. Но сейчас я вижу вашу удовлетворенность возможностью высказать свои аргументы, артикулировать культурные особенности ваших стран, и помочь команде наметить план дальнейших действий. Это правда?»

Тэо и Анжела подтвердили наблюдения Даниэля и добавили: «Шесть месяцев назад мы работали вместе над другим проектом. Предыдущий опыт позволил выработать собственный стиль общения друг с другом». Их способность признавать культурные отличия и управлять ими была крайне полезна команде. Они не только помогали продвигать работу, но и наглядно показывали, что разногласие — не причина создания социальной дистанции. Произошедшее помогло Даниэлю лучше узнать Тэо и Анжелу. Он также понял, что имеет дело со сложившимся коллективом.

(5) КОММУНИКАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Технологии связи, используемые дистанционной командой, также способны оказать влияние на социальную дистанцию членов коллектива в сторону ее уменьшения или, напротив, увеличения. Видеоконференции, например, опосредуют глубокую эмоциональную связь. Email предлагает легкость и эффективность коммуникации, но порой не учитывает контекстуальные аспекты. При выборе технологии коммуникации, обратите внимание на следующее:

Должна ли быть связь мгновенной? Телеконференции и видеоконференции дают возможность вести общение в реальном режиме времени. Email и другие социальные медийные форматы требуют ожидания ответа. Дистанционные команды сознательно осуществляют выбор между «мгновенной» и «отложенной» формами связи. Например, в случае когда команда охватывает множественные временные зоны, телефонный звонок может быть не удобен для каждого.

КЕЙС 10:

Руководитель японской команды, входящей в состав американской компании, выразился следующим образом: «Три или четыре дня в неделю я участвуют в телефонных конференциях с руководящими должностными лицами компании. В большинстве случаев телефонная конференция начинается в 9:00 или 10:00 вечера. Для меня было бы намного легче и продуктивнее участвовать в переговорах в дневное время. Но мы находимся на Дальнем Востоке, а головной офис компании расположен в Северной Америке, поэтому наша команда вынуждена смириться с такими затруднениями».

«Мгновенные» технологии связи задействуются руководителями в случаях, когда необходимо убедить других изменить точку зрения. А когда требуется лишь поделиться информацией, тогда задействуются «отложенные» формы связи, такие как Email, комментарий в корпоративной сети, блоге или платформе по управлению проектом. Руководителям также следует учитывать межличностную динамику в команде. Если в команде имелись конфликты, то временно следует отдать приоритет «отложенным» формам коммуникации, ограничивающим эмоциональную связь.

Данные исследований свидетельствуют, что большинство компаний чаще используют «отложенные» формы связей. Опрос 10 000 сотрудников в 17 странах мира, проведенный компанией Forrester показал, что 94% сотрудников отчитываются при помощи Email, только 33% когда-либо принимали участие в видеоконференциях (с применением платформы Skype или приложения Viber), и более 25% использует корпоративные системы видеоконференций. Технологический прогресс меняет коммуникационные предпочтения сотрудников. Однако, руководителям необходимо помочь членам команды различать цели и особенности использования «мгновенных» или «отложенных» форм связи.

Необходимо ли усилить сообщение? Правильное понимание сообщения и своевременное выполнение работы сотрудниками требуют параллельного задействования руководителем множественных форм связи. Например, закрепив в электронном журнале работу за сотрудником, менеджер затем отправляет ему электронное сообщение, чтобы удостовериться, что член команды увидел запрос и знал сроки его выполнения. Последовательная связь с задействованием нескольких форматов показывает степень важности сообщения.

КЕЙС 11:

Грег, проектный менеджер подразделения фармацевтической компании, установил, что команда стала отставать по времени в разработке нового продукта. Он созвал срочное собрание для обсуждения возникших проблем и довел до сведения новые корпоративные протоколы относительно разрабатываемой продукции. Во время совещания Грег выслушал беспокойства сотрудников и ответил на их вопросы. Хотя он ясно выразил свою позицию, он принял решение дополнительно сделать Email рассылку с четким изложением согласованных изменений. Дополнительная связь помогла ему усилить свое одобрение и удостовериться, что коллеги продолжат работу в соответствии с новыми протоколами.

Служу ли я примером? Члены команды быстро перенимают коммуникационый стиль руководителя. Руководитель, отдающий предпочтение видеоконференциям, должен сам часто задействовать данный вид связи. Если он хочет, чтобы сотрудники чаще пользовались телефоном для обсуждения рабочих вопросов, он должен сам им часто пользоваться. Члены команды будут быстро отвечать на Email тогда, когда сам руководитель на них быстро отвечает.
Основа управления дистанционной командой — гибкость и комплексность. Снижение социальной дистанции, увеличение числа талантливых людей и вовлеченность членов в работу команд требует применения комплексного подхода к управлению дистанционной командой. Комплексный подход оптимизирует структуру команды, задает быстрый темп работы сотрудников, исключает трения в коллективе, вызванные разным уровнем владения языком и нейтрализует культурные отличия. Лишь установленное взаимное доверие свидетельствуют о сложившейся международной команде, а не ее номинальный международный состав. Такие команды способны как генерировать инновационные идеи, так и реализовывать их.

РЕКОМЕНДАЦИЯ БЫЛА ПОЛЕЗНА? ОСТАВАЙТЕСЬ НА СВЯЗИ С НАМИ И ПОДПИШИТЕСЬ НА БЕСПЛАТНЫЙ ЭЛЕКТРОННЫЙ ЖУРНАЛ.