4 способа запуска инновационного проекта [чек-лист]

Решения, которые приходится принимать членам исследовательских команд, редко можно назвать простыми. Как часто нужно выпускать новую версию продукта? Почему ее следует выпускать каждую неделю, а не каждый квартал или каждый год?

Сколько времени и сил должна вкладывать компания в инфраструктуру инноваций и планирование на ранних этапах, пока она еще не добилась успеха? Вложите слишком много – и потратите впустую драгоценное время, которое можно было бы потратить на обучение. Вложите слишком мало – и рискуете утратить преимущество первыми выпустить на рынок успешный продукт.

На что сотрудники должны тратить свое рабочее время? Что нужно сделать, чтобы компания могла учиться на системном, организационном уровне?

Традиционная структура подразделений побуждает сотрудников стремиться к совершенству в своей сфере: в маркетинге, продажах, разработке продукта. Но в условиях неопределенности перфекционизм не работает. Инновационные проекты нуждаются в организационной структуре, адаптированной к условиям чрезвычайной неопределенности. И здесь имеются четыре варианта:

1. СОЗДАНИЕ КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ КОМАНД

В работу кросс-функциональных команд привлекаются сотрудники из всех подразделений компании. Задача таких команд – разрабатывать и представлять потребителям реальные функционирующие продукты, а не просто опытные образцы (или изобретения). Общение разработчиков с клиентурой отнюдь не пустая трата времени.

Дискуссии с руководством и необходимость получать его одобрение замедляют цикл обратной связи “создать-оценить-научиться”, мешают обучению и снимают с кросс-функциональной команды ответственность. Поэтому любые связанные с одобрением начальства задержки должны быть сведены на нет. Конечно, такой уровень независимости часто пугает головную организацию, поэтому предприятия обычно предлагают своим сотрудникам какие-либо формы бонусов или акции. Но заинтересованность может быть не только финансовой.

2. СОЗДАНИЕ ПЛАТФОРМЫ ДЛЯ ЭКСПЕРИМЕНТОВ

Создается отдельно действующая организация, как часть предпринимательской инфраструктуры города или области (лабораторный акселератор или инновационный акселератор). Его работа поддерживается фондами поддержки предпринимательства, технопарками, промышленными кластерами. В акселераторы привлекаются бизнес-ангелы, менторы и т.д.

3. СОКРЫТИЕ ИННОВАЦИЙ “В ЧЕРНОМ ЯЩИКЕ”

Создавая внутренние команды инноваций (кросс-функциональные команды), мы часто спрашиваем: как защитить проект от головной организации? Но бывают ситуации, когда следует защищать головную организацию от инновационного проекта. В таком случае (например по причине степени секретности) крупные компании решают “спрятать” команду инноваций. Но такая стратегия редко приводит к жизнеспособным инновациям (жизнеспособному бизнесу). В перспективе секреты от головной организации чреваты серьезными проблемами.

Рассмотрим эту ситуацию с точки зрения менеджеров, которым поручили разработку инноваций. Скорее всего, они будут считать, что их предали. В конце концов, если что-то настолько важное можно успешно скрывать, что еще поджидает их в темноте? Со временем это приводит к политическим играм, поскольку менеджеры начинают искать угрозу своей власти, влиянию и карьере. И успех инновации – не оправдание для такого нечестного поведения.

Несправедливо критиковать менеджеров по инновациям – ответственность здесь лежит на высшем руководстве, которое не смогло создать систему поддержки, позволяющую открыто действовать и создавать инновации, не пытаясь “прятать” их.

4. “ПЕСОЧНИЦА” ИННОВАЦИЙ (ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТРФЕЛЬ)

“Песочница” инноваций — самый распространенный механизм, дающий командам необходимые полномочия и позволяющий открыто создавать инновации. Это путь к жизнеспособной культуре инноваций, которая позволит компании выжить, когда она снова и снова будет сталкиваться с угрозами своему существованию. Создав “песочницу” инноваций, у вас появится возможность проверять новые идеи любыми способами и методами, без всяких органичений. Это можно сделать следующим образом: любая команда может разработать эксперимент по сплит-тестированию, затрагивающий только те элементы товара или услуги (если они состоят из нескольких элементов), которые помещены в “песочницу”, либо предназначенный только для определенных сегментов потребителей или территорий (для новых продуктов). При этом:

Одна и та же кросс-функциональная команда должна проводить эксперимент полностью, от начала до конца.
Эксперимент должен занимать четко определенное время.
Эксперимент может распространяться только на определенное количество клиентов (обычно оно определяется как процент от общей базы основных клиентов компании).
Каждый эксперимент нужно оценивать на основе единственного стандартного отчета, содержащего 5-10 действенных показателей.
Каждая команда, работающа в “песочнице” и каждый продукт, который она создает, должны использовать одни и те же показатели для оценки успеха.
Во время проведения эксперимента команда, которая его разработала, должна отслеживать показатели и реакцию потребителей.

В начале “песочница” должна быть небольшой. В песочницу может входит прайс-лист, некоторые страницы сайта, определенный сегмент пользователей, локальный магазин, географическая область и т.д.

“Песочница” инноваций способствует быстрым итерациям (виражам). Когда люди могут выполнять проект от начала до конца, когда команда работает по принципу небольших партий и быстро принимает четкие решения, она получает все преимущества обратной связи. Если ей не удастся улучшить показатели, она может тут же что-то сделать на основании полученных результатов. Поэтому такие комнады склонны быстро принимать оптимальные решения, даже если они начинали не с самых лучших идей.