19 осложнений, возникающих при разработке инновационной продукции

Какое огромное количество инновационных проектов потерпели неудачу и не были реализованы! На каждый успех приходится слишком много неудач: товары отзывают с полок магазинов всего через несколько недель после выхода на рынок; об инновационных проектах, которые сегодня восхваляет пресса, через несколько месяцев никто не помнит; а новые продукты, которых все так ждали, оказываются не нужными. Была потрачена энергия, деньги, время над разработкой не востребованной по тем или иным причинам продукции и услуг. Все это приводит к потерям отдельных сотрудников, целых компаний и инвесторов. Таким проектам характерны следующие типичные осложнения:

ПРЕССИНГ СОЗДАНИЯ ВОСТРЕБОВАННОГО ПРОДУКТА

1. Сложно узнать, чего на самом деле хотят покупатели.

2. Наличие огромного количества информации и данных о потенциальных покупателях, трудно поддающейся систематизации и анализу.

3. Когда следует учитывать обратную связь, а когда лучше следовать собственному видению?

4. Отсутствуют инструменты, помогающие разработать инновационное ценностное предложение для покупателей.

5. Когда следует действовать самостоятельно, а когда искать партнеров?

6. Преследуют сомнения в правильности выстраивания последовательности разработок и выведения продукции на рынок.

7. Не представляется возможным через инновационную продукцию и ее характеристики выйти на ценностное предложение.

8. Необходим инструмент, позволяющий видеть целостный процесс коммерциализации инновации.

РАЗОЧАРОВАННОСТЬ НЕПРОДУКТИВНЫМИ СЕССИЯМИ И НЕСЛАЖЕННОЙ РАБОТОЙ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ КОМАНДЫ

9. Необходим единый язык (тезаурус) и общепринятое понимание процесса создания ценностного предложения.

10. Увязание в непродуктивных собраниях и пустых разговорах.

11. Отсутствие у членов научно-исследовательских коллективов необходимых инструментов и последовательных процессов.

12. Фокус на технологии, продукции, технических характеристиках, а не на покупателе.

13. Отсутствие взаимоподолняемости и сплоченности исследовательских команд.

14. Проведение сессий, истощающих силы и не приносящих никаких результатов.

ВОВЛЕННОСТЬ В ПОМПЕЗНЫЕ НАДУМАННЫЕ ПРОЕКТЫ

15. Ставка на проект не обоснована и напрасно потрачено финансирование.

16. Потрачены силы на доработку бизнес-плана, который изобличил не жизнеспособность бизнес-проекта.

17. Разработка финансовых прогнозов окупаемости проекта, не имеющих реальных оснований.

18. Концентрирование внимания на разработке и обсуждении идей в ущерб тестированию на покупателях и заинтересованных лицах.

19. Мнения доминировали над полученными фактами.

20. Не установлены процессы и не задействованы инструменты, позволяющие минимизировать риск провала проекта.

21. Управление инновациями больше походит на управление бизнесом, а не на стимулирование креативности и разработку новых идей.

ОТСУТСТВИЕ ПАРАДИГМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

22. Традиционные методы менеджмента плохо работают в условиях неопределенности, с которыми приходится сталкиваться при управлении инновациями. Планирование и прогнозирование точны только тогда, когда они основаны на долгой, стабильной истории деятельности и только в относительно стабильной окружающей среде. В инновационных проектах нет ни того, ни другого. До сих пор не существует целостной парадигмы менеджмента для новых инновационных предприятий или проектов.

23. Традиционные методы менеджмента приводят к бюрократизации и уничтожают творческий потенциал бизнеса.

24. Мерилом успеха в сфере производства обычно считается способность выпускать качественные товары. Однако, мерилом успеха инновационного проекта является способность получать подтверждение фактами. С их помощью обнаруживаются и устраняются огромные потери.

25. Люди привыкли оценивать эффективность своей работы только в рамках собственной специализации, они считают, что удачный день — это когда они с утра до вечера спокойно занимались своим делом. При работе над инновационными проектами оценивать производительность людей таким подходом не имеет смысла.

26. Иерархичная организационная структура с делением на функциональные отделы (маркетинг, продажи, инновационные технологии, управление персоналом и т.д.), где люди несут ответственность только за свои узкие специализированные области не приносит желаемых результатов в инновационных проектах.

27. Какими показателями пользоваться для навигации при управлении инновационными проектами?

28. Управление инновациями обычно пускается на самотек и работа происходит по принципу «просто сделай это». Но сложность управления не должна приводить к хаосу.

29. Решения принимаются из серии «прдолжать или прекратить». Это деморализует коллектив, команды теряют наджеду и быстро отказываются от проекта.

ЧТО СЛЕДУЕТ ПРЕДПРИНЯТЬ ДЛЯ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ ПРОВАЛА ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ?