10 причин для постановки формализованной корпоративной программы по международному исследованию конкурентов

Международное исследование конкурентов (конкурентная разведка, бизнес-разведка и т.д.) стало обязательной корпоративной дисциплиной по причине ежедневного изменения деловой среды, перегрузки информацией, выхода на национальные рынки зарубежных компаний, увеличения темпов технологического развития, частых изменений экономической и политической конъюнктуры, нарастания степени агрессивности конкуренции.

При помощи формализованных корпоративных программ по конкурентной разведке компании добиваются следующего:

1. ПРЕДВИДЕТЬ ИЗМЕНЕНИЯ НА РЫНКЕ

Компании, отслеживающие конъюнктуру международного рынка, редко удивляются и поэтому всегда вовремя нейтрализуют события, оказывающие необратимое влияние на их бизнес.

Например, трем ведущим американским производителям автомобилей непонимание покупательского поведения стоило существенного снижения доли на национальном рынке. Их потеснили японские производители, точно определившие удорожание бензина, демографические изменения и желание американских покупателей пользоваться автомобилями более высокого качества. Так, производители автомобилей из г. Детройт вынуждены были уступить место японским производителям.

2. ПРЕДВИДЕТЬ ДЕЙСТВИЯ КОНКУРЕНТОВ

Еще до того, как выйти на рынок зарубежной страны, компании приобретают охранные документы (регистрируют патенты) на национальном уровне. Это прямое доказательство того, что компания готовится к выходу на рынок этой страны. Путем составления патентных карт отслеживают научно-исследовательскую активность отдельно взятых компаний и предвидят их выход на рынок той или иной страны.

3. ВЫЯВИТЬ НОВЫХ ИЛИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КОНКУРЕНТОВ

Крупная американская телекоммуникационная компания и крупный медиаконгломерат AT&T Inc. имеет довольно изощренную систему конкурентной разведки. Так, AT&T Inc. ведет базу-данных экспертов компании, оказывающих содействие (консалтинг) в определенной сфере. Например, если кто-то в компании исследует рынок Китая, то по базе данных можно найти сотрудника, который жил в Китае и помог бы справиться с исследованием наиболее лучшим способом. Частью данной базы, также является сервис в который попадают компании, вызвавшие интерес сотрудников (например, путем прослушивания разговоров сотрудников). Обычно в этот список попадают конкуренты компании. Благодаря данному сервису AT&T Inc. однажды отследила планы конкурента и откорректировала свою стратегия развития.

4. УЧИТЬСЯ НА ПОЛОЖИТЕЛЬНОМ ИЛИ ОТРИЦАТЕЛЬНОМ ОПЫТЕ ДРУГИХ (БЕНЧМАРКИНГ ЛУЧШИХ ПРАКТИК)

Sam Walton, основатель американского ритейла Wal-Mart, блестяще учился на опыте других. Так, он узнал, что покупатели конкурента SEARS недовольны постоянным отсутствием товара на складах. Проблема состояла в неслаженной дистрибуционной системе. Т.о. Sam Walton выстроил безупречную дистрибуционную систему в Wal-Mart и предложил клиентам безупречный сервис.

Однажды, наблюдая за атмосферой в магазине, он заметил, что топ-менеджеры Wal-Mart пренебрежительно относятся к продавцам, тем важным лицам, через которых происходит коммуникация компании с покупателями. Поэтому он внедряет программу мотивации и обучения продавцов Wal-Mart. Он даже инициирует изменение названия должностей с продавцов (salespeople) на партнеров / компаньонов (associates). Этот положительный опыт он заимствовал у крупного ритейла J.C. Penney.

5. УЛУЧШИТЬ КАЧЕСТВО ПОГЛОЩЕНИЙ

Одно из подразделений американской компании 3М в Великобритании приметило на рынке растущую частную компанию с несколькими заводами в Европе. Данная компания конкурировала с 3М на рынке Европы по одной из производственных линий. Собственником компании был властный и деспотичный человек. Он играл не чистоплотно и скрывал информацию о компании и ее операциях.

Конкурентное расследование показало, что собственник сообщил представителям 3М ложные сведения о производственных мощностях компании. На самом деле его продукция производилась по заниженным ценам на Дальнем Востоке, а не на заводах в Восточной Европе. Компания увеличивала долю на рынке, однако объемы прибыли не были впечатляющими. Поэтому угроза носила краткосрочный характер. Конкурентная разведка уберегла 3М от поглощения компании на самом деле не представлявшей собой угрозу.

6. УЗНАТЬ О НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЯХ, ПРОДУКЦИИ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССАХ

Как известно, в фармацевтической отрасли исследования занимают продолжительное время (от 10 до 15 лет) и требуют больших финансовых вложений. Это заставляет компании продолжительно отслеживать аналогичные проекты конкурентов и принимать стратегические решения об открытии новых и прекращении старых инициатив. Мониторингу подвергаются анонсы Министерств здравоохранения и питания различных стран мира, исследовательские журналы, конференции и т.д. Конкурентная разведка позволяет предотвратить напрасную трату денег, усилий и времени и сосредоточить действия на современных трендах в фармацевтической отрасли.

7. УЗНАТЬ О ПОЛИТИЧЕСКИХ, ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫХ И РЕГУЛИРУЮЩИХ ПЕРЕМЕНАХ, ОКАЗЫВАЮЩИХ ВЛИЯНИЕ НА БИЗНЕС

Один из сотрудников южно-корейской компании SAMSUNG, находясь в Лос-Анджелесе, прочитал в газете, что один из последних американских производителей гитар закрывается по причине дешевого корейского импорта. Данную информацию он направил в головной офис в Сеуле, где была проведена конкурентная разведка. Итоги исследования показали, что гитары являются символом американской независимости и душевной свободы. Исчезновение национальных гитар может быть приравнено к исчезновению ковбоев. Аналитики пришли к выводу, что Конгресс США безусловно увеличит тарифы на импорт гитар в целях защиты национальных производителей. Имея в запасе время SAMSUNG незамедлительно отправляет крупные партии гитар в США и размещает их на складах компании. В последствии (8 месяцев позже) Конгресс действительно увеличил тарифы, но SAMSUNG успел получить большую прибыль.

8. ОТКРЫТЬ НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ

Конкурентная разведка не только помогает принять решение об открытии нового направления в бизнесе, она задает хорошее начало. Например, японский корабельный инженер и дизайнер однажды получил заказ на разработку прототипа первого японского туристического корабля «Хрустальная гармония». Началом работы послужила конкурентная разведка. Группа из трех японских инженеров совершила большое количество морских круизов по всему миру. Они фотографировали все что можно: сервизы в ресторанах люкс, постельные принадлежности, техническое оснащение и т.д. Было подсчитано количество баров, вместимость танцевальных залов, размещение людей на палубах и в бассейне. Одним словом, инженеры регистрировали все попадавшееся им на глаза. Вся собранная информация затем заносилась в базу данных и аналитики прорабатывали ее. В результате нескольких лет конкурентной разведки «Хрустальная гармония», 49 тонная версия «Королевы Елизаветы II», вышла в открытое плавание. Япония успешно вошла в международный круизный бизнес.

9. ОТКРЫТО ВЗГЛЯНУТЬ НА ДЕЛОВЫЕ ПРАКТИКИ КОМПАНИИ

Многие компании, особенно большие корпорации, долговременно мыслят старыми категориями и пользуются устаревшими управленческими методами. Конкурентная разведка раскрывает перед компаниями новые идеи и концепции. Это «открывает глаза» топ-менеджеров и заставляет сфокусироваться на развитии бизнеса с учетом внешних реалий.

Этот факт важно понимать хозяйствующим субъектам СНГ. Большая часть из них полагает, что западные методы развития бизнеса не дают желаемых результатов в стране их резиденции. Дело как раз обстоит с точностью наоборот. Инструментарий развития бизнеса везде одинаков. И то, насколько вы квалифицированный менеджер и способны видеть ситуацию системно (а не фрагментарно), предрешает успех вашего бизнеса. Западные компании, приходящие в страны СНГ, продолжают успешно пользоваться западными инструментами инновационного менеджмента и инбаунд-маркетинга.

10. ВНЕДРИТЬ НОВЕЙШИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ

Некоторые хозяйствующие субъекты не получают желаемых результатов от внедрения, например, таких управленческих инструментов как реинжиниринг, удовлетворенность клиентов и бережливое производство. Одной из причин возникновения таких проблем выступает нехватка информации. Компании не имеют представления какие метрики следует замерять и как их рассчитывать, чтобы оценить и скорректировать развитие. Или даже сумев определить показатели, они не в состоянии рассчитывать их вовремя. Поэтому получаемая информация устаревает и не отражает больше реальности. Корпоративные программы по международной конкурентной разведке включают в себя как внешние, так и внутренние данные.