Все что происходит в компании – начиная с решений менеджеров, имеющих в своем арсенале, например, такие инструменты как TQM и удовлетворенность покупателей – выражается потоком информации. Сравнительно небольшое количество компаний способны формализовать преобразование протекающей в отделах информацию в знания (корпоративное образование).

Почему управление информацией, бенчмаркинг лучших практик, распознавание внешних рисков считается за рубежом основой управления бизнесом, а в странах СНГ не воспринимается серьезно, даже не смотря на сильную уязвимость конкуренцией?

Основная причина кроется в отношении к «знаниям».

Приведем объяснения, которые были получены нами от участников семинара по теме «Управление информацией во внешнеэкономической деятельности: концепции, стратегии и лучшие международные практики» проведенного 12 августа 2015 г. в городе Новосибирск совместно с Сибирским центром логистики и таможенного дела, Центром координации поддержки экспортно-ориентированных субъектов малого и среднего предпринимательства Новосибирской области и ГУП НСО «НОФПМСП”.

  • «Мы в курсе того, что происходит в нашей отрасли».

Участники семинара полагают, что чтения специализированного журнала вполне достаточно для того, чтобы оставаться в курсе тенденций развития отрасли. Исполнительные директора и руководители отделов добавляют, что участие в форумах и общение с коллегами на конференциях дает им возможность узнать новое. Но целостна ли получаемая в итоге картина? Практика нашей компании показывает, что канадские, американские, японские и китайские управленцы в дополнение к отечественным журналам, читают огромное количество международных журналов, отчетов, технических публикаций и аналитических сводок о конкурентах. Сколько в среднем читают российские, белорусские и казахстанские сотрудники руководящих должностей о конкурентах на международном рынке? 1-2 журнала.

  • «За пределами нашей компании ничего стоящего не происходит».

Самодовольный характер научных и деловых кругов постсоветского пространства известен многим не понаслышке. Сегодня даже школьник понимает, что невозможно развиваться в отрыве от глобального рынка. На международном рынке задаются тенденции развития отраслей. Какое огромное количество полезной информации наша компания извлекает для клиентов из международного маркетингового исследования! Каждый находит там для себя разительный контраст того, что ему известно. Местечковость, смиренность и стереотипность взглядов хозяйствующих субъектов стран СНГ продолжает бросаться в глаза.

  • «Бенчмаркинг лучших практик и конкурентная разведка – чистый шпионаж. Этим не этично заниматься».

90% искомой информации может быть найдено легально, т.е. с задействование этических способов. Нужно лишь знать что и где искать. Бенчмаркинг лучших практик и конкурентная разведка – это исследовательские инструменты, обращающие превращать информацию в знания, и ничего общего с промышленным шпионажем они не имеют. Несостоятельность экономических наук на постсоветском пространстве, в частности, объясняется пробелом в исследовательских методах дизайна.

  • «Управлению информацией, бенчмаркингу лучших практик, распознаванию внешних рисков не учат в высших учебных заведениях».

В школах многому не учат. Например, не уделом остаются так называемые «мягкие навыки» специалистов (принятие критики, разрешение споров, лидерство и т.д.). В странах СНГ сравнительно недавно институализировалась специальность «Маркетинг». В бизнес-школах промышленно-развитых стран уже несколько десятилетий преподают дисциплину «Конкурентная разведка». Кроме того, в Швеции присуждают научную степень по конкурентной разведке.

  • «Конкурентная разведка – это затратная статья бюджета. Даже небольшой фирме очень дорого обходится внедрение такой программы».

Как известно, для обоснования целесообразности внедрения проекта исполнительный директор разрабатывает показатели рентабельности и приводит получаемые в итоге преимущества. Финансовое обоснование программы по конкурентной разведке довольно не просто разработать. Программа существенно повышает качество стратегического планирования и прогнозирования, формирует глубокие знания о рынках. Прямую прибыль с этого сложно вывести. Можно подойти с другой стороны и подсчитать сколько компания потеряла, не предприняв предупредительные действия. Например, какая часть рынка была потеряна по причине несвоевременного прогнозирования действия конкурентов? Или почему не был заключен большой контракт? Потому, что не была собрана достаточная информация о клиенте?

В промышленно-развитых странах не пытаются обосновывать необходимость управления информацией, проведения бенчмаркинга лучших практик, распознавания внешних рисков. Это часть менеджмента. Экономическая эффективность распознавания внешних рисков не ставится под сомнение. Вероятно, с расширением использования метрик управленческого и маркетинга учета, ситуация в странах СНГ изменится к лучшему.

  • «Исполнительные директора, как правило, имеют экономическое образование, а не техническое».

На руководящие должности обычно приходят люди с экономическим или юридическим образованием. В промышленно-развитых странах эти места скорее занимают специалисты с техническим или инженерным образованием. Безусловно, управление финансами важно, компании должны получать прибыль. В то время как руководителей компаний стран СНГ больше интересует финансовое положение конкурентов, то руководители развитых стран копают глубже в технологическое обеспечение конкурентов и управление. К тому же, сама природа корпоративного образования (управления информацией) представляет собой технических процесс.

  • «Мы пытались запустить корпоративную программу распознавания внешних рисков. Но у нас ничего не получилось».

Часты случаи когда, услышав краем уха или прочитав некую информацию, руководство тут же решается запустить корпоративную программу по управлению информацией или конкурентной разведке. Директор покупает пакет услуг по мониторингу прессы в сети Интернет или подписывается на профильные базы-данных. Далее, кому-то в отделе маркетинга или продаж поручают в свободное время заниматься бенчмаркингом лучших практик и распознаванием внешних рисков. В итоге ничего не срабатывает и приходит полное разочарование.

Достигнуть желаемого результата в управлении информации не получится без формализации процесса и выведении его в ранг особо важного вида деятельности. Должны быть выделены финансовые и человеческие ресурсы, а также внедрена информационно-технологическая система.

НЕОБХОДИМО СОДЕЙСТВИЕ В ПОСТАНОВКЕ КОРПОРАТИВНОЙ ПРОГРАММЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ИНФОРМАЦИЕЙ? ИЗУЧАЕТЕ ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ ИЛИ ИССЛЕДУЕТЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК? МАРБ ОКАЖЕТ СОДЕЙСТВИЕ ИЛИ НАУЧИТ  КАК ПРЕУСПЕТЬ В ЭТОМ.

— Марина Бельских, генеральный директор МАРБ